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1 .合久必分、分久必合
当公司刚起步,老板带着三四个早期员工,组成了公司的核心团队。此时,这几人的职权划分不清晰,往往是“老板、经理人、员工”三种身份合而为一。当公司稍微成长一些,老板会让这三四员大将各自发展业务和团队,他们之间甚至可能相互争抢客户。当企业继续发展,规模扩大到一定程度后,老板又会着手整合,将各元老手中的权力收回,重新划分职权。企业规模进一步发展,最终,老板将企业划分为若干子公司、分公司或事业部,分给各个元老去负责。
2 .组织架构调整是个逐步优化的过程
组织架构的调整,一般不会发生在新生组织,一定发生在运作了一段时间的组织里。很多时候,即便知道完美的组织架构是怎样的,却不一定能马上实现。现有的人不是马上能走,需要的人也不是马上能请回来。组织架构调整的过程充满了妥协,是一个在理想和现实中取得平衡,在动态中不断优化的过程。组织架构调整不可能在短期内取得完美。
3 .组织架构调整一般有三大阻力
阻力首先来自于公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方看到的问题的优先顺序不一样,所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此,企业在实施组织架构调整时,要先通过研讨会等形式,在公司上下确立起一个明确而一致的目标。选择时机也非常关键,当大家都认为现存的问题跟组织模式有关的时候,就会比较愿意去改变。
当人员的能力、意愿和配合度不高时,组织架构调整也会经受阻碍。人一般都抗拒改变,尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候,就更加不愿意配合。人的不配合,一般都是领导层面的问题,而非员工层面的问题。组织架构调整过程中,往往出现业务单元负责人之间,或者副总之间的不合作。这种不合作,并非因为他们天生不爱合作,很多时候是因为不理解公司组织架构调整的目的和用意。另外,人与人的特质不同,价值观、专业、思维方式不同,也导致了合作的不顺畅。此时,建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的有效途径。召集参与组织架构调整的人开展研讨,和他们一起探讨调整的必要性和他们认为可行的方案,一起设计配套机制。给业务单元领导和副总等高层管理者做性格测评和能力素质测评,增强他们彼此间的了解,对于促进合作有一定帮助。当然,设计一个能促进合作的考核方式和利益分配方式也是关键所在。
配套机制跟不上,比如制度和流程设置跟不上,或者激励机制配合跟不上,也会阻碍组织架构调整的顺利进行。
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