HR工作的“双通道”

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-07-30 20:47 68651

内容来自 2017-07-31 打卡话题

　　我们公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。可是，观察了一段时间之后，我们发现A的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。我们将这些问题反馈给总经理，总经理认为管理需要时间，而且外部招聘同行经理级的人员费用也高，让我们人力资源部门想办法。
　　请问各位大神，面对不能胜任管理岗位的业务能手，HR应该如何解决呢？

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员工由于技术出色被“提拔”为技术部门一个分支的部门经理，这对HR来说本是一件利人利他的好事，可没成想，被“胜利”冲昏了头脑，技术大咖没发挥应有的作用，HR成了众矢之的。

列出不开心人的名单分别为：1）被提拔的技术大牛；2）技术部部分员工；3）总经理；4）HR招聘员工。而假设一下，可能也会有开心人的名单分别为： ①技术部未获提拔员工； ②原技术部一把手。

以上说法并非以小人之心度君子之腹，为什么会有以上猜想假设，原因如下：

技术大牛，本来可以每天依靠着攻克技术难题，遨游在技术的海洋里。突然一纸调令，不仅不能专注技术研究，还要处理下属几人的情绪问题，做技术还不开心，难搞！

技术部原本和谐亲如一家，突然一下分了家，原来的领导带走了亲信，留下“没人疼没人爱”的宗亲，本来心里就别扭着，公司不做安抚则罢还安排一名不懂管理的员工来带领大家，论技术确实牛，但论人品或其他一直处于不敢恭维状态，这下可好了，不炸锅才怪。

总经理，忙完战略忙执行，现在还要忙着帮HR解决内部晋升的问题，真是个辛苦的总经理。

HR招聘员工，本来按计划进行的技术部经理招聘，已面试过几轮甚至已有沟通不错的候选人，眼看工作马上要收获之际，招聘停止。内部晋升倒也省心却埋下隐患，不开森。

肿么办？很显然，如果不做任何干预，所有的不满都可能影响公司的正常发展，HR罪过啊。所以，各个击破吧。

对策一、技术大牛莫丧心

在职业规划中，对于技术人员的指导中最早提出“双通道”理论（如图），

HR工作的“双通道”

技术人员可通过技术项目制逐渐从基层管理者晋升为高层管理者，基本素质要求：

I、有从事管理团队的意愿；

II、善于沟通协调，有一定的组织能力；

III、有一定的领导魅力，民调呼声较高。

以上三点必需条件具备，通过述职、竞聘等晋升通道完全技术到管理角色的转变。

技术人员如果是以下情况：

i、对于管不管理，不感冒，领导让我干我就干，但如果让自己选，我还没想好；

ii、研究技术，尤其是突破高精尖攻坚难题，有一种无以轮比的快感，只可意会不可言传；

iii、部门内员工共同讨论技术问题热情度极高，但其他一切均与我无关。

三类情况有其一，则不建议公司轻易安排其进入管理角色，不仅不利于员工发展可能还会影响公司业绩，毕竟技术型公司大牛可能就是第一生产力嘛。

这些信息如何获取？观察+访谈。个人观点：HR是最不应该常年待在自己办公室里闭门造车的职位，工作时间各部门走动走动，借请教问题观察员工工作表现，随时带着“蝙蝠”系统。另外，在员工休息区收集小道消息，似乎最具前沿性。请原谅HR虽不是间谍却胜似间谍，只是希望了解真实信息。而不是坐在办公室或会议室，与员工正式face-to-face，只能讲信息真实性堪忧。

如果案例中的HR提前做过这些准备，想必一定知道大牛根本不适合做管理者，那么至少在领导决策时可提出HR的观点。但现在木已成舟，那么则反过来使用以上方法，与大牛沟通，员工晋升也需要适时反馈跟踪回访，做得不如意的大牛自然顺坡下希望HR帮助，但此时总经理已下令不会启动外聘，那从技术角度让大牛提供备选，哪些员工技术符合公司要求，并且平时表现突出，总不能空岗。而得到信息的HR马上通过内部背调（查某员工档案），找原技术部门经理了解情况并民意调研，确定二三人选。将人选情况、大牛意愿等向总经理作详细汇报，并启动内部竞聘，从过往经历、工作业绩、及压力考察、领导力测评等不同维度考察竞聘者，从而选定合适的技术部经理。

对策二：技术部员工能者上

通过竞聘方式，打消部分员工不平衡的心理，满足向管理者发展的意愿。而“想要”、“能达成”之间隔着“真正能力”的评估（如下图，图片来自网络）与努力的程度。

HR工作的“双通道”

对策三：流程计划解总经理与HR招聘员工之忧

因内部晋升评估不到位导致的问题，先向总经理汇报。这是很可笑的一种汇报机制。一来对于总经理职责不清，二来HR工作仅停留于“领导指挥我执行，干好干坏领导负责”的错误思维中。所以建立内部竞聘制度将员工晋升渠道化、合理化。

对于招聘员工，招聘需求计划是工作的指导和考核依据，HR领导应提前与各部门沟通需求并根据公司人员发展需要、劳动力市场供需要情况及招聘工作执行者的建议，详细做好招聘计划，切不可拍脑袋今天招明天停，累我累已无成效。

而对于那些开心的人，也不能忽视。为什么企业业务部门的一次调整，会反应出这样的问题，HR模块中的企业文化与员工关系是如何落地。

首先，对于部分未提拔员工，有可能：一、未获得提升的通道；二、确实能力不行却无自知之明。那么，竞聘解决其一，绩效考核解决其二。绩效考核的设置由胜任模型及岗位说明书得出，KPI相对直观。过去业绩代表努力程度，业绩改善代表正向心智，即使是鸟，首飞的意愿加标准的行动，才能换来翱翔的视野，至于为什么不能一马当先，参照下图（图片来自网络）。

HR工作的“双通道”

其次，原部门一把手。虽然因业务扩大将原来部门拆分，却没因业务扩大带来实质性的职位提升，这个假设来自于案例中提到仅大牛领导出了明显问题。所以有可能原部门经理推荐了大牛，明知能力有缺陷但仍坚持，借此提醒公司重视自己的价值。如图，原技术经理长时间服务于公司，其能力就像困在瓶中的那封书信，正巧赶在业务调整的大潮，为自己正名。

HR工作的“双通道”

解决此类问题，即要求HR深入业务，通过业务视角评估人员价值，并通过制度、流程为员工贡献及员工能力创造提升的机会，或经常利用行业人脉参加培训学习，或利用同行高校机会增加员工曝光度，总之不仅通过内部加薪、增加团队责任更要通过需求层次理论的高阶需求，增加员工与企业的粘性，摒弃“在企业工作越久越无斗志”的价值浪费。

总之，看似案例中提到是技术员工无法胜任技术管理岗位，实则引发出众多HR工作不足及企业人员发展规划不清等问题，除了制度完善之外，还要充分了解员工诉求，越高级职位越应注意从高阶需求中激励，HR双通道既要解决公司内部人岗匹配，还要从员工职业规划出发做好激励，真正落实企业管理参与者的愿望。

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