晋升管理4要点

作者天狼座守护者 2017-07-31 17:24 673

内容来自 2017-07-31 打卡话题

　　我们公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。可是，观察了一段时间之后，我们发现A的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。我们将这些问题反馈给总经理，总经理认为管理需要时间，而且外部招聘同行经理级的人员费用也高，让我们人力资源部门想办法。
　　请问各位大神，面对不能胜任管理岗位的业务能手，HR应该如何解决呢？

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我，经历过类似的情况。

针对此问题，我的建议是你在反馈总经理前先在这收集一些解决方法再反馈领导，效果一定不一样。那时候你可以对领导说：“X总，目前技术二部下面员工对A经理有些看法，我找员工聊了聊，主要表现在1234点，然后我和A又聊了一下最近的工作情况，为了避免这种情况的发生我建议1234，您看看可不可以？”我还是那句话，脑子是个好东西，多用用累不着！
     好了，啰嗦半天该讲正题了，如何解决不能胜任管理岗位的员工
     1、岗位分析-完善岗位工作标准
     有关人力资源的吃喝拉撒睡都少不了岗位分析，它是一切人力资源活动的基础。关于怎么进行岗位分析，我就不细说了，估计有1万个版本。我简单说下我们公司制定各岗位工作标准的。以下是人力资源部经理的岗位工作标准表
      
      工作事项有很多，只截取了前两项，抛砖引玉吧。主要是让大家看看表是如何设计的，这个表就告诉这个岗位的人，工作内容是什么，需要承担的责任，做到什么样的标准算合格，没达到标准怎么办等，可应用于月度年度考核。这是个细活，得有毅力做下去，一个字一个字码完，根据公司大小估计得几万到十几万的字。做完后一劳永逸，只根据实际工作进行调整完善即可。
      2、建立完善后备干部管理制度
      企业的竞争归根结底是人才的竞争，没有牛逼的人哪里牛逼的企业？后备人员的实力决定企业未来的发展，为啥球队大量买球员啊？为啥球队的板凳球员深度决定了你一年的成绩走向？为啥足协今年制定了必须U23首发的游戏规则啊？就是这个道理！
      明确选拔后备干部的基本条件（忠于企业，责任心强，敬业奉献，执行力强工作积极等等），选拔流程（笔试面试 层层筛选）。选完之后制定后备干部的成长计划（培训、轮岗等），完事之后的成果验收，验收合格了该提拔提拔该激励激励，按部就班的来搞。如果有部门负责人对此事不上心，把这一项和他的工作业绩挂钩进行考核就行。要什么就考核什么！
      3、完善人员任免管理制度
      有了优秀的后备人员就该想想如何选拔晋升的事了，案例中只凭技术出色就被提拔的事明显不合理，就这事顺便把公司人员任免制度完善一下，以后就有法可依了。这里只讲晋升的事，免职的先不说了。把晋升的基础条件定好（内部什么样的人可以晋升，外部什么样的人可以招聘），晋升的考察内容和方法完善（任职时间，业绩结果、360测评、调查访谈等），并出具考察报告。另外，晋升后的人员建议设立考察期（1-3个月，类似于晋升后的新岗位试用期），考察期到后由本人填写考察期总结，个人发展规划，中短期工作规划，由其主管领导负责审核审批。
      4、完善培训体系
      根据员工的特点和需求做出更为有效的培训计划，通过企业内训、外训等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上企业发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求；在晋升员工前，一定加强管理方面的培训，对员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工能适应日后在事业上的升迁转变。
      案例中的事几乎每个企业都会遇到，我们HR要做的是就是通过一系列措施把彼得原理带来的风险降到最低，写到这发现HR太不好干了，啥都得会，如果按照脑细胞使用率来计算薪酬，那我们HR绝对是人中翘楚啊，哈哈！

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