对于管理混乱的制造型企业，如何破局？

作者随缘xyc 2017-08-04 21:00 2605

一、企业概况

公司成立8年，主要制造销售机械设备，现有120来人，面积1万平米，年产值约是4000万。目前正在搬厂，新厂2.6万平米，预计今年销售目标是8000万，现已完成销售任务5000多万，发货1600万。

二、业务状况

1、生意很好，但是做不出来货，经常缺物料，少配件；

2、出了问题也没有人跟进，没有人纠正损失（销售部除外，销售捅了娄子都要负责的）；

3、上了个ERP，结果也是无果，浪费钱，最初始的数据都没有录入，就白付了几十万；

4、销售员以企业发多少货来计提成，而不是依据销售定单，也就是说我接了单子，还得天天跟在生产的后面保证他们能准时交货；

5、今年接的单子都完成全年销售70%了，做货只做了20%都不到，年终业务人员的收入大大影响，销售人员没有工资、差旅费，只有提成的，公司不包任何费用，没有出货也就没有收入，但开支却已产生。

三、经营状况

1、库存金额都比较大，原材料也比较贵重，一个电机或是一个模块一个PLC都是几千到几万不等；

2、下料也经常是浪费很大一小段一小段的钢材；

3、销售的设备几百万到几万/单台。工人现行是小组计件计工资；

4、品质管理也是比较混乱的的，经常是到了客户处又发现机器还需要再次调试，或是缺少配件；

5、现在是热锅上的蚂蚁，有几个大单子到了交货期了，一天2万的罚款。

四、管理者状况

1、负责生产方面的一个生产产长，一个副厂长，一个计划员，生产厂长跟副厂长两个经常不合，谁也不服谁，厂长是搞技术的，副厂长是个搞管理的。

2、各个班组长负责各自的工序。

3、懂技术的人脾气暴躁，文字功底不是很好，搞管理的人只懂书面的东西，经常是让下边的班组长随便便忽悠。

4、懂技术这个是跟了8年了，搞管理这个是后来空降的。

5、很多员工经常是不配合的，只有老板娘才能叫得动啊（因为老板娘管发工资）。

对于以上存在问题，如何解决？

案例分析：

任何企业的根本问题都是人的问题，无论多么好的流程，多么棒的机器，多么优良的资源。落实到组织上来讲，他都是需要靠人来进行集合的，所以，很多企业的很多问题，我们其实都可以从人的角度来思考的！

有人曾就组织发展的一些问题做出三个方面的定义：

（1）组织中，人的心态问题。

（2）组织中，人的能力问题。

（3）组织中，流程平台的问题，这3个问题构成了任何一个组织核心竞争力的基本问题。

案例中，出现的问题主要有以下几点：

（一）目标管理严重失控。目标管理并非说一定要落实到具体的书面上来，但任何一个组织，只要他有生存需求，就一定存在目标与目标管理的。而该案例中，我们可以看到，企业销售总目标是八千万。这是一个典型的、明确的目标。但这个目标，在实现路径的体现方面，却表现出了完全不着靠的一些问题，也就是企业的运营流程中的最前端部门会直接承担这个目标的压力，但后端却完全感受不到这个目标的实际压力，表现在该企业的特点就是，销售部门，压力山大，而生产或者其他部门压力完全无。这样的结果就是，销售部门这个火车头在拉，但后边无人推，结果就是累死的累死，玩死的玩死。

（二）责任跟踪不到位。根据作者的一些观点，我们可以看出，在目标管理失控的前提下，责任追踪也就自然失效了，企业交不了货，居然无人追责，这是一种很可怕的运作方式。企业的运作，是会落实到企业的基本岗位上的，也就是一个岗位的职能运作是否良好，决定着这个企业的整体运作的。这样的情况下，一个岗位要运作良好，就必须做到，职，责，利，三者有效匹配。但显然，从作者的信息中，我们无法得到这样的几点。

（三）部门责任出现错位。销售部门的责任是体现在对外方面的，但从作者的信息中，却表现出内部的跟催作用了，这种责任错位的结果会直接导致非销售人员在生产过程中，产生我们是为了销售部而做事的一种思维。这样的思维再加上传统制造业的直线职能组织架构的缺点下，就会形成非常严重的部门本位主义，缺乏大局观，不知今个部门的目标是什么？也不知自个部门的目标与企业的目标之前的关系。

（四）内耗：这个问题简直就是中国民企里的典型问题啊。那是那个企业说自个企业没有点内耗的话，那简直就是一个神一样的企业啊。内耗的问题产生是多方面的原因的，与流程流程有关，与权责有关，与人员的能力有关，与心态也是有关的。该案例中，内耗可能不单是表现在企业的两个生产厂长上的。销售部天天充当追货员，这本身也是一种内耗的产生。至于其他的内部操作，基本也能想得到了的。

这是该企业表现出来的四个最大的核心的问题点。其他的一些问题都可以归为这四个核心点的内容中来。或者说都是这四大问题点引发出来的表面现象。比如，什么计划人员，给不出交期，在组织内部能力严重不到位的情况下，要是能给出来才怪呢？

解决方案：

该企业经过这么多年的经营，随着企业本身市场的开拓，其外在的竞争能力需求必然要存在上涨的，就像一个小作坊的接单市场与一个知名企业的接单市场，是完全不同的。这样的情况下，两个企业的内部竞争能力的构建水平也是完全不一样的，所以，该企业已经完全脱离了传统的，粗犷的管理阶段了，是有必须导入一些良好的管理工具了。基于这样的观点，提出几点改正措施，不一定实用，但能解决一些核心的问题。

（一）导入绩效管理体系，该企业的此种情况的产生，并非是一个部门的问题，也不可能是一时造成的。所以，导入绩效管理体系，是有助于构建企业的整体目标管理的，也是有助于把企业的目标分解到各个部门目标上的。但在推行绩效管理时，一定要注意，不可急促而行，该企业的最大问题，是管理人员的思维问题，而且这些问题都并非一时三刻形成的。所以要有长期改进的思维。

（二）调整企业的薪酬结构，将高层管理人员的薪酬与企业的整体目标达成直接挂钩，形成利益共同体，不要企业亏损了，但高管们还拿着一样的工资，这是薪酬管理严重失识的一种思维。

（三）采用石川图等因果分析图，来就企业的目标达成进行因果分析，明确企业的短板所在。重点强调短板提升。

（四）梳理下企业的部门与岗位职责。明确流程，职责，利益等合适。

（五）构建良好的企业文化，这一点可以有限的降低内耗。

（六）立即解决生产部门的部门长之间的一些斗争，在来单做业的企业里，核心的就是生产部门，但如果生产部门的部门长却天天玩斗争，那麻烦就太大了。

（七）强化执行力，比如通过ERP的推行为一个切入点，来强化企业的执行力文化，ERP的推行不成功最大的问题，就是企业的经验性操作思维与科学的管理思维脱了节，你搞你的ERP，我做我的原来运作。改变永远会造成一种心理抗拒的。所以，建议强化执行力。

该企业的问题，我一直在强调，并非某个部门或者某个操作手法的问题，所以，单纯的从术的角度是做不到什么好的改变的。也就是，你变了一个部门，在整体未变的情况下，那个部门最后也会变成销售部一样的职能错位。

所以，针对该企业的问题，因为信息或者其他情况的不了解，是不可能做到很细的。只能是从大致性的方向来做下分析与针对改正。

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