衰退期，HR用智慧和专业感动自己！

衰退期企业的话题写起来有点沉重，感觉心理隐形面积突然增大一块，但这却是商业战场上时刻都在发生的事实。据某机构统计，国内中小企业平均寿命为2.5年，集团企业平均寿命为7-8年，而欧美企业的平均寿命则达到30-40年之久。受经济发展时期、周期、升级转型与所处的阶段影响，造成了这个不争的事实。因此衰退期企业的管理，平时的话题提及较少，因为大家都想向着阳光生长，但这确实是企业管理中的一个重大课题。

经历过的企业，下属集团及子分公司众多，每年还会继续通过资本运作并购一些遭遇经营困境的公司，也会有几家企业面临关停并转。所以对于企业的生命周期不同阶段都看在眼里，也常常介入到部分公司的后期人力资源管理之中，完全能够体会衰退期企业管理的酸甜苦辣。但是我还要明确一个概念，衰退不代表关门，同样拥有重生的机会。结合今天的话题，我认为衰退期的企业应该做好最坏的打算，然后做最完美无遗憾的冲刺。

一、     衰退期企业的特点与人力资源战略简析（偏理论，白话说明一下：生意不好，手头缺钱，减少消费，借钱讨债）

根据企业生命周期理论，企业发展一般分为四个时期：初创期、成长期、成熟期和衰退期（转型发展期）。四个阶段层层递进，像一个生命的过程一样形象的表达了不同时期的特点。今天我们讨论是企业发展的末期——衰退期。

衰退期企业的主要特点包括：1、企业市场份额逐渐下降，趋势明显；2、产品市场竞争力弱、供大于求、替代品多，无差异性新产品；3、利润率低，企业处于亏损状态或亏损边缘；4、资金链困难，收少支多，入不敷出；5、官僚主义盛行、员工士气低落。衰退期企业一般采取的应对市场战略是收缩型，减少投资，减少产品供应，精简机构和岗位，控制成本，加大应收账款收回力度。

面对收缩型市场战略，人力资源战略的调整方向是压缩组织和人工成本，提高人工效率，为产品和模式创新做好人才针对性支持。比如说一家公司原来在50个城市设办事处的，现在保留了10个销售较好的办事处，撤销了40个机构和业务人员。针对这个10个保留下来的办事处，采取一岗多职，减少岗位和人员编制。什么是新品支持呢，就是根据公司的转型发展要求，做好人力资源的战略和工作支持。

二、     分模块解读衰退期人力资源管理工作（如何做最坏打算和最美冲刺）

（一）劳动关系风险管理：合法合理防范衰退期劳动关系风险。

处于衰退期的企业，无论是企业角度还是员工角度，都存在着较多可能的隐患。企业经营的困难可能会导致薪资和福利的处理失当，员工在个人发展方面也会有个人想法，由此导致的劳动关系解除纠纷不在少数。笔者总结了一下，所需注意的法律风险主要包括以下七个方面：

风险1：薪资发放不足、不及时：衰退期企业常常出现暂时或长期的资金周转困难，有的拆东墙补西墙，有的东家借完西家借，常常会出现不能及时足额发薪的困难。要知道，拖欠劳动者薪资是违法行为，薪资发放不能超过一个发薪周期。比如每月1日到月底为一个发薪周期，薪资按月发放，发放时间为下月1日到月底之间的任何一天，不能超过月底最后一天，否则就是跨越了一个发薪周期，属于拖欠性质。

拖欠工资属于违法劳动法的行为，员工以此为依据离职的，企业应该支付经济补偿金，基本标准为司龄满一年支付一个月工资。这是一个被动的劳动争议，以此HR应提醒企业做好规范，提前防范这个风险。

风险2：加班费与超时争议是否存在：加班费申请是否有规范的流程，加班费计算基数是否合法，加班费是否支付，加班费是否在工资中单独体现，不同工时制下加班费的累计计算方法，加班时间是否超过劳动法规定最高时数（延长工作时间的在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时）。

关于加班费的争议往往是制造型企业的硬伤，特别是一线操作型员工，实际情况是工资主要靠加班费，每月累计加班远不止36小时。这些风险大部分可以规避，或者说做的更好。规避不了的，也要知道违法成本有多大，员工真正诉求的时候，赔偿多少是合理的。

风险3：五险一金缴纳争议：五险一金无非是三个问题，是否缴纳的问题，缴费基数是否足额的问题，缴纳时间是否足够的问题？

先说说公积金，据我所知，很多公司是不缴纳的，或者是只是按照最低标准交。公积金的争议貌似很少，但这也是国家强制企业为员工缴纳的一项福利。只是公积金的监督检查机制和体系没有社保这么严格，而且员工维权意识也不那么强。但我告诉你，一但员工拿着劳动合同去公积金管理中心投诉，企业该交多少还是一分钱跑不掉。

五险，就是我们通常所说的社保，包括养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险。一般来讲，五项保险一个账户，每月企业代缴代扣。社保缴纳包括企业承担部分和个人承担部分。其中工伤保险和生育保险没有个人承担部分，全部由企业承担。社保应该在员工入职第一个月起开始缴纳，社保缴纳的基数为员工的月应发工资。好好算一算吧，差额部分都是员工离职后的合理诉求。

风险4：工伤补偿纠纷：这里面讨论的不是一般工伤，而是经过劳动能力鉴定达到伤残等级的情况。一般会涉及到三个一次性补偿，即一次性伤残补助金（工伤保险基金支付）、一次性工伤医疗补助金（工伤保险基金支付）、一次性伤残就业补助金（用人单位支付）。那么问题来了，你为员工缴纳社保了吗？如果缴纳了，三个一次性补偿有两项是社保基金支付，一个就业补偿金是单位支付。如果没有缴纳社保，所有补偿都由企业自身承担。不是专题分析就不详细列举了，大概说个数字，一名20岁的员工，苏南地区的10级伤残补偿，三项相加补偿大概10万元了。伤残等级越高，补偿越高，以此类推。

风险5：劳动合同签订续签问题：劳动合同签订是一个基础工作，但有些企业因为人资工作人员流动性大，也难免出现空档期，导致员工未及时签订合同的。未及时签订劳动合同，自第二月起到一年内，具有双倍工资补偿的风险。

劳动合同续签同样存在着操作上的漏洞的可能，需要在到期前提前一个月与员工沟通续签意向，续签不及时同样具有双倍工资补偿的风险。连续签订两次固定期限合同之后，应该与员工定立无固定期限劳动合同。

风险6：单方解除与代通知金:在衰退期进行个别员工解除劳动合同的时候，应该注意企业单方解除的成本。在这种情况下，很难通过严重违纪来对员工定性，最好通过协商解除。这样的话解除成本就从2N降低到N。

风险7：经济性裁员备案与解除标准：

经济性裁员，是指用人单位一次性辞退部分劳动者，以此作为改善生产经营状况的一种手段，其目的是保护自己在市场经济中的竞争和生存能力，度过暂时的难关。《劳动法》第27条规定“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员”。

公司应提前30日通知被裁员工，如果不提前通知，就要多支付一个月的工资以替代提前通知期。

经济补偿金的计算标准应按被裁员工之前12个月的平均工资性收入计算。这里的工资性收入，包括基本工资、奖金、津贴等，而非单指基本工资。如果前12个月平均工资收入低于本市职工最低工资的，按本市职工最低工资标准计算。补偿的期限是根据劳动者在本单位工作年限而定的，每满一年，就有本人一个月工资收入的经济补偿。满6个月不满一年的按一年计算。

（二）组织与人员编制调整：机构精简、人员减少。

1.   减少机构数量。业务主动或被动的进行缩减，导致大量机构处于“花钱不赚钱”的尴尬境地。这里的机构指的是企业营销网络或分支机构，如分公司、办事处、项目部，根据自身的盈利状况和前景及公司战略布局的重要性，进行净资产和盈利状况盘点，逐一进行关停或合并。

2.  减少管理层级：衰退期企业一般经历过成熟期，组织结构发展较完善，层级越来越多，在业务饱和的状态下可以发挥作用，但到了业务收缩阶段，就成为各种闲置、负担和官僚主义滋生的温床。因此在衰退期建议将组织层级缩减，采取扁平化的组织结构设计。通用前CEO杰克韦尔奇在接管通用之后，就对通用内部组织结构层级进行了大幅的缩减，要求从最高管理者到员工不能超过三级，大大缩短了信息下达与接收的路径，随后迎来通用历史上最大一次规模扩张。

3.   岗位合并：岗位合并也是势在必行，业务量的缩减导致工作量的减少，原先精细化分工的岗位出现工作严重不饱和，造成的岗位上人浮于事。因此必须要从岗位职能和数量上进行开刀。

岗位合并的原则根据业务流程和专业范围来实施，同一个业务流程中处于前后几个相近流程的岗位可以合并为一个岗位，属于大的专业范畴的岗位可以考虑合并到一起。比如说，在物流管理过程中，收料员、质检员、登记员就可以合并为仓库管理员。专业范围来讲，人力资源部的招聘、培训、绩效等模块岗位可以合并为人力资源专业、主管岗位；再进一步，人资和行政、后勤工作都可以合并岗位，称为人资行政管理岗位。

4.   减员：从财务角度来说，减员是降低固定成本的直接手段，减员是残酷的、现实的，但面临变革，常常也是走在最前面的。我们前面讲的几种情况，最后都体现为减员。机构减少的结果是人员富余，层级减少的结果也是人员富余，岗位合并更不用说，原来几个人分工，现在由一个人来做，其他几个人就面临了失业。

减员要注意几个事项，一是有计划、分批开展；二是合理核算减员成本，控制好减员成本；三是做好劳动争议处理预案与实际沟通，注意维护劳动关系秩序；四是从岗位价值和个人业绩做好排序，先裁掉贡献低业绩差的人，留住关键核心人才。具体来说，要根据业务缩减程度，制定新的人员编制，盘点赋予人员的范围、岗位和初步名单，制定时间计划，分布分批，把握节奏和数量，不要引起过度恐慌。在减员成本方面，采用经济性裁员与协商谈判双重策略，尽量控制赔偿成本。另外在裁员过程中，一定会有人对裁员严重不满，要求高额赔偿的，要做好心理准备，进行多轮多种方式的谈判，必要的时候，请劳动部门介入调解。在确定裁员名单的时候，主要的依据是岗位是否关键、业绩是否优良、人才是否关键，这样才能确定留下来的人对公司来说是最有利的。

（三）薪酬管理：以不降薪为原则，加量也加价，关注核心人才。

在衰退期，调薪是很敏感的词汇。对于大部分员工来说，企业经营是否顺利是第二位，在乎的是自己的收入有没有逐步提高，这是作为经济人的正常心理。而对于核心员工来说，更是如此，天生就是能力大、技术强，市场上争夺激烈，你不关注，人说走就走了。人往高处走，谁都不想在原地踏步，这是完全可以理解的。在衰退期，如果企业还没有反应过来，而关键人才走了一批又一批，无疑是雪上加霜，那企业翻盘的机会可能就一点都没有了。前段时间，闹得纷纷扬扬的乐视员工集体跳槽事件，就感觉是树倒猢狲散，墙倒众人推，企业完全听天由命，而没有从核心人才角度去做好留人的关键动作。

因此，我认为在衰退期，企业裁员是势在必行的，但可以借助岗位合并的时机，对合并后的一岗多职员工给予适当加薪，同时让关键人才承担更多的职责，加量同时加价。这样留下来的员工感到企业给予自己就业机会，同时也在薪资上给予认可，有利于维护好企业的经营局面，给企业留下东山再起的实力。

（四）考核与激励:回款是救命、引导成本控制与创新是续命再生。

先说说的资金周转的事，债主堵着门口要钱，代表资金链不良。因此，回收旧款就是救命，资产负债率升高，银行信贷收紧，借钱也不好借了。因此这个时候，应该执行回款专项激励方案，鼓励业务人员对已到期账款的回收，加大资金的流入，填补收支不平衡。

考核与激励政策是随着企业战略而调整的。衰退期企业在业务上收缩，减少投资，控制成本，同时努力维持资金链的平稳，组织结构不断精简。因而给考核带来的要求就是引导全员做好成本控制，减少开支。同时，企业如果想寻求二次发展，就必须启动新的产品项目，对研发和新市场进行投入，鼓励创新。

可能有人说，企业都快关门了，还考核个什么劲，当一天和尚撞一天钟，得过且过得了。但对于企业家来说，都是希望能讲损失降到最低，而且不到最后决不放弃。老板心中大概都有两个想法，一是维稳，二是起死回生。所以，通过对成本关注的考核来控制好现有开支，另一方面鼓励创新，新品研发，新的市场开发。比如说，十几年前MP3刚刚流行的时候，爱国者品牌可谓是风靡一时，独领风骚。后来随着视频技术发展，又出现了MP4等等，逐渐就有更多的品牌热起来。再后来，手机继承了音乐、视频、相机所有功能，就基本看不到市场上有MP3了。现在我们能够看到爱国者也在售卖平板电脑，这就是市场的推动，不变则亡。所以创新是衰退期企业面临的十字路口，因而在考核与激励方面，要加大对新品团队关注与投入，是起死回生的必由之路。

（五）招聘策略：控制入口，重点支持新业务类人才需求。

都裁员了，为什么还要提招聘，招聘部门都可以撤销了吧。非也，破釜沉舟不是你这么玩的。招聘这件事应该辩证看待，一是控制总入口。这个时候不管是什么关系户还是优秀大学生，包括就业务的精英人才，我觉得都可以省省了，能不要就不要吧。从衰退期企业的人才需求来看，这几类人都不能给企业带来直接的价值了。二是新业务类人才加大储备招聘力度。这可能是企业回天的唯一机会，新业务的成功是一根救命稻草。新业务需要相关领域的新的技术、市场和管理人才的到来，组建团队，致力于新品和市场开发。有的时候，一个人的到来解决了技术或市场难关，产生妙手回春的价值。所以招聘不是撤销，二是转移招聘的重心，专项新技术、新业务人才的储备和引入。

衰退期企业的HR首先要处理好劳动关系，做好劳动关系风险防范，建立应急预案，为处理集体争议和纠纷做好准备,这是做最坏的打算。但同时也要积极向上，根据企业战略动态及时做好业务支持，不抛弃不放弃，做一次完美的冲刺，不留遗憾。

最后分享一点故事，曾经一名下属公司的人资经理，在企业衰退期因集中解除了一批驾驶员，大约20人。我们对于解除标准，还是比较透明的，按照劳动法标准来实施。但是有一名老员工极其不买账，拎着一桶汽油就去他办公室了。最后闹了很长时间，惊动了派出所和仲裁机构。最后坐下来重新协调，多赔了一个月工资。HR如今成了高危职业，有木有？（这是石榴姐8月13日南京演讲原话）。所以做HR真的要上得厅堂下得厨房，还要防火防盗防跟踪啊！谨以此文，献给奋斗在困难期企业的HR们，堂堂正正做人，对得起老板，也要对得起员工。

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