作为HR,技术部门觉得你没有深耕业务体系,只负责让你招人,于是乎把需求提报给你,然后你就默默的开始各种简历搜索,电话沟通,每天深扎在各种招聘网站,明明很努力可是就是找不到你要的人,眼看着招聘无望,但是用人部门各种催,肿么办??? 对HR 的职位定性理解,你是万能手,需要接触不同的业务体系,无需深入 有人说HR的工作好多,还有什么时间去和各个部门深聊业务呢,那些程序员所谓的代码你懂吗,完全阿白啊,作为高新技术企业,无非涉及到软件硬件团队,还有就是常规的市场、销售、运营支持部(售前、售中、售后部门)、行政人事、财务等部门,常规部门的工作职能可能在招聘过程中会有个大概的理解,但是技术、售前这些怎么去做了解,在此之前我也会有些迷茫,在想自己没有做过这块,需要了解吗,有必要吗?最后经验告诉我有必要,特别是了解这个岗位要做什么事情,相对达到什么程度,关键点在哪里。 a)先从标杆性企业的招聘网站上去看该岗位JD,方便初步了解岗位职能的设定(不需要照搬,但可以借鉴) b)有了初步概念后和部门负责人就该招聘岗位做进一步沟通,深挖关键字眼,比方说这个岗位必要要具备什么技能,达到什么程度,哪些技能可以相对浅点等 c)就该岗位做面试评审(如果有经历和条件的话)参与人员有参与初试复试的部门负责人和相关领导,明确需求人员及初步制定的JD 是否需要修改,如果面试评审做不了可以单独再和负责该部门的上级领导(可能是复试人员)做进一步交流 d)收集各方需求进一步明确招聘信息,网上发布 e)根据岗位要求初步筛查简历或者将简历推送给部门负责人先查看(因为部门负责人是对该岗位的要求有明确的界定)有合适的进行电话沟通邀约,如果部门负责人没有时间查看则可以先电话沟通,了解相关候选人具体工作职能,通过你在和招聘部门沟通后来初步判定他与这个岗位的匹配度(这个时候的招聘的关键点很重要),同时也有助于你进一步了解岗位的要点 f)参与该部门日常工作会议,或者可以申请将该部门内部交流的邮件内容抄送给你,方便进一步了解业务 招聘不只是邀约候选人,适当的面试流程需要紧跟 HR 无法参加每一位面试的流程,但是请挑选参与几个岗位的面试过程,初试复试都需要,因为在面试的过程中搜集面试官针对候选人提出的问题,关注的焦点是作为后期岗位面试题设定的关键性素材,在面试结束后及时讨论面试结果,当然你需要提出个人的观点并且如果在面试过程中发现需要进一步确定的问题请及时的明确,其实每个岗位的复试才是决定最终是否录用候选人的关键性面试流程,一般初试的流程是部门负责人参与,会对该岗位候选人的专业能力进行提问,复试则是综合能力或者相关领导对该岗位技能偏好的提问,这个时候其实是很关键,我经常会遇到部门负责人看的比较满意,但是复试没通过,最后我总结了问题在哪里,是两方的需求不一致,部门负责人从自身角度去制定招聘岗位的需求,当然在流程方面相关领导不会那么仔细的去界定每一条信息,初步的招聘流程肯定是通过的,但实际招聘过程中往往会遇到人无完人,我们都想找到全能型人才,可是最终我们发现当我们在相对还可以的候选人面前迟疑,在考虑或许有更好更优秀的候选人的时候,时机错过了,最终发现其实并没有那么完美的人,这个时候我们就需要有侧重点,哪些技能是需要一般了解掌握,有些是必须掌握和熟练运用的等等 动员全员招聘,发挥群体力量 其实我最讨厌那些整天在会议上说工作没开展好,就是人员没到位的那些xxx(推卸责任有没有),招聘工作不是找到人随便进来就OK,如果真的随便找个人,工作了一段时间发现不合适再解聘,对团队整体的影响还是很大的,所以为什么说工作每个环节其实就是磨合,在一次次邀约-面试-录用循环中开始让部门负责人了解到其实招聘人员没有那么简单,从而对HR的工作表示理解,在其余工作上面会给予较大的支持,另外可以动员各部门推荐,如果条件允许可设定推荐奖,或者将推荐人员纳入到每个部门负责人的工作当中去,动员全员参与招聘,一方面多渠道开展招聘工作,注重时效,另一方面,也能让部门负责人站在HR 的角度去思考问题,何乐而不为呢。 发挥你的沟通能力,做到游刃有余 如果在整个招聘事件中真的出现你在努力找他们想找的人,结果告诉你不匹配的情况时,请及时的发现其中的问题,然后将问题在面试讨论会上或者其他专题邮件的形式告知各相关人员,请对招聘流程的细化和优化做相应的要求,在整个招聘过程中,你是占主导地位,应该是由你去对相关流程和方式方法做要求,而不是一味的只是被动的去执行招聘工作。做好对面试岗位的清晰定位,面试流程的把控你才能在整个招聘工作中游刃有余 其实HR 的工作总结下来还是需要在每个模块做细,尽可能考虑全面,在实际工作中沟通顺畅,不要怕会遇到阻碍,遇到问题及时和相关负责人沟通,我相信很多工作就能够做的顺畅了。
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