高新技术型企业经营困局与阿米巴模式应用探索

先看一个案例：

我们是一家高新技术型企业，主要业务为展厅展馆的多媒体设计施工一体化，设立了营销部、设计部、工程部和数字内容制作部。已经发展了10年时间，在行业里也算名列前茅的公司。然而目前企业发展遇到了瓶颈。这些年销售额每年都保持着10%-20%的增长，然而利润却没有相应的上涨，反而是每年人工费用不断的增加。同时，由于长期的绩效考核模式，各部门领导只关注本部门的业绩目标，很多项目推进困难，各种阻碍。最近总经理外出学习，想采用阿米巴经营模式进行变革，通过让各业务部门自负盈亏的方式来刺激组织发展。然而，人力资源部认为风险较大，各业务部门不一定能接受巨大变动。

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前言：问题查找

  根据案例中的企业背景，可以很清晰的发现经营中的特点及问题点：一是组织结构简单清晰，职能明确，机构精简，包含四个部门，按照市场—设计—内容制作—工程管理作业，流程相互承接，流转顺畅。二是公司销售额保持增长，市场地位稳定。三是业务增长带来了人工成本增加，利润没有增加。四是考核机制僵化，部门业绩指标的设计与实施，妨害了整体的协作与配合。五、从现象背后推测，职能部门与项目部之间的协作存在问题。

通过对背景和问题的分析，我们能够看出公司的发展瓶颈出现在哪些环节。至于是否适配阿米巴模式，我们先研究分析之后再对应套入比对来判定。

第一章：阿米巴经营模式的特点解析

一、搞懂阿米巴，先从分权模式说起。

据说阿米巴模式得名于组织的特点，独立、灵活、应变能力强、适应性强。要认识阿米巴经营模式，我们从分权模式说起。组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。可见在一个组织中最关键莫过于权责关系。组织结构图实际上也是组织内权力路线图，决定着不同层级和岗位拥有不同的权力。

图1：

实施阿米巴模式的企业，企业作为一个大巴，各部门和业务单元是内部的一个个小巴。企业将运营和降本增效的自主权下放到各个小巴。一般来讲，再小的企业也包括高层、职能部门、业务单位三个内部组织。作为大巴的企业高层在分权方面就要掌握好分寸和原则，既要放权又能控权。对于小巴来讲，因责任过大，权力过小，可以用利益增加来弥补。我们来大致看一下，通过表1对照一下。

表1：

根据阿米巴的特点，将经营过程中常见的8类权限流程进行了对应梳理。可发现，阿米巴模式下，总包作为大脑的职能仍不改变，但在具体的管理上主要是抓大放小，抓重大事项决策，局面上控制着整个企业的运转。职能部门则适当的简政放权，变身为服务的供应者，而业务单位有了更多的自主性，独立负责内部的运营管理，完成自身业务目标。

二、真核：作为业务单元的小巴，承担着利润的真正实现。

从分权模式可以看出，所有的放权和支持都是为了能让真正在生产和销售等业务单元做到解放自我、自主运营，实现盈利。

图:2：

从组织结构和业务流程来看，阿米巴模式的组织倾向于扁平化，流程传达更加直接、高效。而且从应对市场和客户的效果来看，由直接的小巴来分别应对不同的领域或特点的客户，更具有针对性，反应也更加直接迅速。这是组织放权的结果，是充分相信业务单元自身的生产和创造能力。

事实上，通过对稻盛和夫京瓷模式的学习，企业职能主要分为支持和业务两块，重点是业务单元，执行着生产、销售等职责，而实现效益则由内部大小不同的巴来分工来做。因此，作为业务单元的小巴，是每个独立核算的单元，成本和收益都会通过会计报表呈现出来，是有时刻的盈亏意识的。企业整体利润的实现，最终要通过这样一个精心分工的小巴的效益来保证和实现。

三、内部定价与交易规则是实施阿米巴模式改造的重要前提和支撑。

现在我们都知道阿米巴模式是将内部所有大小组织都看成是市场主体，一边购买，一边销售产品或服务。因此就需要给内部巴与巴之间交易的产品或服务制定价格标准。由于职能性质不同，定价难度也不尽相同。总的来说定价要把握几个要素，一是成本测算；二是与市场挂钩，不要偏离市场规律；三是要成立专门的评审组织，给最后的价格拍板，不然众口不一，各有各的角度，影响客观公平。

举个例子，公司市场部从外部接来订单，总价100万元，测算利润20万元，生产部接收订单，按照80万元买入，组织生产，其中支付给设计10万元，材料30万元，人工费20万元，其他支持部门服务费5万元，水电费等间接成本5万元，算下来，生产节省成本10万元，又实现了一次内部利润。这是一种倒推的算法，倒逼企业内部单元降本增效。再说的细一点，把职能部门的服务费定价说一下，生产部为了满足生产，缺少20名操作工，于是向人资部购买招聘服务，按照市场行情招聘一名操作工费用是200元，总费用就是4000元。会计服务也是一样，根据财务自身成本、提供数据分析的价值评估来进行定价。

四、强大的会计管理职能是独立核算的基础。

会计管理是一家企业实现经营管理的基本工具，会计管理有法律和政府的要求，更实际应该是内部管理，企业盈利水平统计与分析，即管理会计。通常来讲，会计只是以企业为单位制作财务分析报表，主要提供给高层管理者作为企业经营分析所用。阿米巴模式完全打破这种观念和现状，要求财务分析是日常的，服务到每一个独立运作的小巴和小小巴。比如小到生产中的一道工序，拿印字来说，每天每周每月等印字的材料和人工成本，产品产量价格等等都要作为日常报表体现，以便实现业务单元的独立核算管理。

表2：

既然接受了会计服务，大小不同的巴也会根据财务成本，从企业层面和日常数据分析服务两方面分担承担会计服务的成本和费用。所以会计与巴之间的关系应该是在交易的形式下互相依存，最终是为业务单元的管理提供有价值的服务。

五、实现全员参与经营，培养经营者型人才。

对阿米巴组织和管理要求分析了半天，最后再看阿米巴经营的目的，有三点：确立与市场直接挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全员参与的经营。这三点中竟然有两点是做到人才的培养和管理的。这也说明了阿米巴之所以能够成功，是贯彻了企业管理是以人为本、培养人才、做好人才队伍建设的人才战略思路。

图3：

几乎所有的人力资源管理工作，目标都是充分挖缺人的潜能，让员工站在企业角度去工作思考，从“要我干”向“我要干”转变，真正将企业作为自己的事业去做。阿米巴模式在理论和实践上都证明了他们实现了这一点。在企业内部大小不同的巴内，分布着各个巴负责人，细化到最后可能就是一个岗位一个核算单元，人人都在经营管理之中，人人都有成本意识、经营意识。这种模式在经营者型人才培养上就是直接的实战，机会多，自我发挥空间大，平台也够大，所以不得不说阿米巴是人才培养与全员参与经营管理的利器。

第二章：对策分析

在本文一开始，我们分析了这家高新企业的基本特点和问题现状。这家企业主营业务是展厅展馆的多媒体设计，利润点集中在设计和项目安装，客户需求个性化强，工期短。不难看出，企业的组织架构比较简单，在业务（项目部）实现的环节，与职能部门的协作出现了问题。另外就是人工成本的增加，业务的增长没有带来利润的真正增长。笔者通过分析，确定该企业在成本管控和利润实现的环节都出了问题。

首先，经营模式变革方面，我们认为该企业从理论上具备了导入阿米巴模式的条件。

一、从职能分工和内部流程来看，阿米巴通过定价交易能够理顺。

阿米巴将部门分为支持和业务两大类，明确了职责和定位，支持部门做好大后方，提供服务，业务部门专心做好市场开发、产品设计与制作。光做到这些还不够，通过内部定价，一方面可以评估各个部门和单元的真正业绩，另一方面为内部交易奠定基础。作为支持部门，服务质量和水平都放到市场中对比，业务部门作为购买服务的客户可以投诉或者议价，支持部门就会为了保证收入而确保服务质量。同样的，各工序之间都存在着采购与销售关系，通过下道工序对上道工序的评价，来保证配合与服务到位。

二、从客户应对角度来看，项目部作为小小巴来应对具有灵活性优势。

针对这家公司的业务特点，客户需求个性化、差异大，需要有针对性的提供服务和产品，这就要求专门的项目部一对一服务，做到服务精准、反应迅速，才能提高客户满意度。

因此我们认为，将公司的项目部定位为公司的三级单位，小小巴，符合公司的客户特点和服务的要求。

三、从成本控制角度，加强经营意识。

阿米巴经营模式通过内部定价和建立盈利指标，来量化部门、工序上的价值，细化到操作环节，让管理人员能够清楚的看到，哪里有脂肪，需要瘦身，努力建设“肌肉型”组织。该企业出现的问题是人工成本的增加，利润没有实际增长。通过成本分析，可以找到人工成本的投入是否科学，是否符合市场规律，从而找到哪些环节是浪费的，有降本的空间，为开展降本增效做到有的放矢。

四、阿米巴助力业务开发面的拓宽。

企业发展总的来说四个字，开源节流。前面我们讨论了成本控制，现在我们再来看看开源怎么做，阿米巴模式对于企业业务拓展有没有推动作用。很显然，答案是肯定的。这里面有两个方面有利影响，其一是项目部通过一对一精准的服务赢得了客户好评，对于维护老客户业务有稳定作用；其二是将市场部门作为一个独立的巴来经营，由专人负责，独立核算，有利于刺激市场拓展的积极性。

其次，具体如何实施——导入阿米巴，破解经营难题。

一、建立精密的会计核算体系，建立内部大小明细账本。

我们都知道阿米巴经营的目的之一是确立与市场挂钩的部门核算制度。也就是说，企业里有多少个独立经营的单元，也就分成多少个阿米巴，不论大小，都需要进行独立核算。要完成这项工作，背后需要强大的会计管理体系，来为他们提供精准的数据分析。这里我们所说的主要是管理会计的职能，为各个单元提供日报表、周报表、月报表、年报表，时刻为经营的单元提供业绩、盈亏的分析数据。巴与巴之间开展了内部交易，资金账户的管理，收支平衡的管理，必须要达到精密程度。

二、建立企业内部三级巴结构，集中火力保证项目环节利润实现。

根据该企业的组织和业务特点，在建立阿米巴模式初级，我们建议将内部分为三级阿米巴结构。在利润实现方面主要是业务中的设计和工程实施时的项目部。在设计完成之后，将产品销售给项目部，项目部负责内容制作的跟踪和现场安装。我们建立成立项目部管理部，作为项目部之家，统筹大小项目部的管理。比如新项目初期项目部的组建、实施中的统筹管理、项目结束后的调配管理。在这种模式下，项目部就作为各个独立单元开展项目管理工作。企业和部门赋予项目部充分的自主性，但要在规范的定价和利润目标确认的基础上充分放权，给予各种资源和职能的支持。具体分权分工请参考表3。

表3：

三、建立与市场挂钩的内部交易与定价体系，打破各自为战的格局。

企业的业务个性化强，客户需求差异大，需要有创意设计，所以对于每笔订单来讲定价都会是个难度系数较高的差事。所以公司所有业务流程的关键一步就是外部订单的定价。订单总价要考虑到成本和利润。企业都是致力于追求利润最大化。在阿米巴组织内部，市场售价确定之后，就是内部定价和交易。

该企业内部定价，应按照销售总价倒推，与市场挂钩，结合成本。100万的订单，企业先拿走10%的利润。剩余90万，材料费30万，还剩下60万就是内部设计、制作、项目管理、支持部门的成本管控了，在内部定价的规则基础上进行分配和成本管控。那个部门做的不到位，效率低下影响了其他部门和环节的，在考核中一目了然，通过内部交易直接处罚。在理顺内部沟通与管理协作流程的同时，打破部门政治壁垒。

四、以利润目标倒逼各个环节降本增效，阿米巴组织保证细节的落实。

该企业每年业务量和产值保持10-20%的增长，利润却没有明显增长。通过阿米巴模式来干预，任何一个订单，企业首先确定一个基本的利润目标，然后再通过内部定价和交易，倒逼内部组织去想办法完成成本管控的目标，将成本意识归还到各部门和经营单元。比如，某项目部核定成本是50万，其中人工费30万，节约部分都可以转化为利润，让项目部负责人和团队分配收益。那项目部就会在这30万人工费方面考虑，如何保证工程质量和进度的基础上尽量少用人，这是一种经营者意识，是员工真正将工作作为自己的事来干了。

五、不要忽视员工激励，建立有效的激励体系。

阿米巴模式三大目的其中两个指向人才培养与管理。让全员参与经营，可以通过阿米巴模式给予经营者的角色和分工，但不一定能真正调动员工积极性。所以在让员工做好自主经营的前提是建立好的激励制度。所以稻盛和夫说“自利利他”。自利则生，利他则久。这里的自利，一是对员工的培养，给予发展空间；二是员工实际的收入，通过降本增效带来的利润，企业要做好二次分配，让员工直接受益。利他则是另一层意思，让员工的利益与企业的利益和发展挂钩起来，员工获利越多，说明企业的业绩越好，企业的利润越高。所以关键激励机制很关键。阿米巴模式下员工激励，应以会计核算为基础，内部定价和交易记录为依据，最终完成成本结余和超额利润为奖池，按照贡献值大小和实际绩效为评价标准，建立激励体系和制度，及时做好二次分配，保持员工的干劲和企业的动力。笔者认为，这是建立阿米巴的关键之一，在正式实施阿米巴之前，一定要配套好相关的激励机制。

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