李洪森说:
对于人才,不同公司的侧重点不同,有的公司喜欢花钱培养(育人),有的公司喜欢高薪挖人(选人),有的公司喜欢文化留人(留人)。不同的策略有利有弊,比如用本文中的高薪挖人,会增加本企业的工资成本,而且挖来的人也未必稳定。既然这样,为什么有的企业还喜欢挖人。 第一 提签订培训协议 假使员工离职了,培训违约金是要员工出的。在本案例里,公司投入24万培训费用,假设20个人平均,则人均1.2万。月均每人1000元。公司如果跟员工签订培训协议,则是培训费用1.2万,服务周期为1年,日期从2017年1月1日-2017年12月31日。假设员工2017年3月25日离职,服务了4个月,则需要给公司违约金8000元。也就是说,假如员工离职,没有给公司创造相应的价值,那么培训费用实际上是由员工本人承担的。 作为员工来讲,如果不需要支付培训违约金,那么有公司提薪挖人,理论上都会考虑离开,但是需要支付培训违约金的话,那么也会计算得失。我拿8个月的违约金,但是我去了新的公司还不知道能不能干8个月,所以,除了收入成本,还有风险成本,除非挖人的公司愿意支付培训违约金,否则如果提薪的幅度如果不是太高,员工一般不会走。但是愿意支付培训违约金的公司还是少数,成本太高了。 作为公司来讲,公司前4个月的培训费用,就有了投入产出比,虽然公司花钱了,但是员工给公司创造了更大的价值。后8个月的投入的培训费用,因为由员工承担了,所以公司并没有损失。所以员工离职,公司会损失隐形的招聘费用和其他费用。但是至少公司没有损失培训费用。 第二 公司提供这种投入比较大的费用后,需要做成本核算,需要适当给员工提薪。 技术型的公司,员工的技术水平跟收入是成正比的,公司投入培育成本,员工的水平提高了,给公司创造的价值增多了,自然收入也应该提高。不然公司的培训我为什么要费时费力的参加?你不给我相应的待遇,我自然就会离职,员工做的没毛病。只要公司的利润可以支撑,年度各种财务指标可以完成,那么培训完以后,付给员工产生价值同等的报酬是应该的。 公司花的每一分钱,都需要知道花在哪里,为什么花,回报是什么,这是财务的工作。每个部门的钱花在哪里,为什么花,回报是什么,这是每个部门负责人的工作范围。人力资源是一个有第三个 不要把培训认为是福利。 虽然我们在招聘、发工资、吸引人才的时候会反复提及一个词——员工福利。但是,这只不过是个噱头而已。公司的本质是盈利性组织,不是非盈利性组织啊。盈利性组织投入的每一笔钱,都是要考虑投入产出比的。以上模拟情景实际上就是投入产出比的计算。本文中老板投入培训费用的目的是为了提升员工的能力,让公司的人力资源水平在行业保持前列,最根本的目的是希望人力资源给公司创造价值,这也是人力资源被称为资源的原因。 作为员工来说,有义务进行自学,以面对公司的发展,和岗位核心胜任力的变化,对等公司每年上调的薪酬。公司付给你的薪酬对应了你的劳动和创造的价值,没有理由再给你提供额外的培训。所以培训从来都不是福利也不可能作为福利。 企业在招聘的时候,招聘的是能胜任岗位,对等薪酬的员工,没有能力也不会录取,所以,企业不会招聘能力不够的员工,给他超出能力的薪酬,再进行培训以期望能胜任工作。所以培训不但不是福利,甚至不一定是必须的。培训的本质是为了下一阶段的工作而提升员工能力,如果现有现有员工总是不胜任工作,首先是选人出了问题,不是育人。 以上是培训方面的3个建议,总结一下: 1.签订培训协议; 2.成本核算,调薪 3.改变心态和想法。投入产出比的部门,如果做不到,也就别怪其他部门和老板说人力资源部是成本,说削减就削减,说裁人就裁人,说不涨工资就不涨工资。所以柯式评估第四级评估是财务层面的评估。
我的点评
对员工培训主要是“育”人的部分,挽留员工是“留”人的部分,其理念、方法和工具是有差别的,培养人≠留住人。培训是否对留人有作用呢?有一部分有,比如企业文化部分。其他的,能满足员工需要的可能有,满足不了员工需求的可能没有。 为什么加入企业——因为企业给他的平台能满足他的需求,他为什么离开企业——因为这家企业不能满足自己的需要了,所以我需要换一家企业。所以,假如一家企业重视员工的职业规划和员工关系,便可以更早的发现员工的离职意愿。 忠诚只是一捧沙,攥得越紧漏的就越快,每个人实际上只忠于自己(譬如信仰,譬如利益)。对老板来讲,它不能是一种愿望,而是一种修炼。明明是平等的关系,就别指望员工一味奉献;对企业来讲,它不只是一种文化,而首先是一种体系。明明是雇佣关系,就别指望员工感恩戴德。
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