【转载】漫谈人才的流失及解决方案

作者人啊人邓平礼更新于：2017-10-11 17:56 3457

一位绩效优秀的员工在快下班的时候，突然敲起了你的门，说有事要和你谈谈，这个时候你会想到什么？这个场景你是不是似曾相识？估计很多人的心理会咯噔一下，这个人八成要和我谈离职了。这个人真的要走了，我们的心理通常觉得非常失落，甚至有些不甘，凭什么我培养你了之后，你就跳槽了，把我这当成学校啦？要去哪里找合适的人代替他的位置呢？等等。这些痛苦的经历我估计没有人会喜欢，一个绩效中等的员工离职已经让我们头痛不已，更何况是一个优秀员工离职，有可能会造成公司的业绩急速下降，让我们来算一笔员工离职的账。
一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
研究发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为可怕的是：根据权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作！
关于员工离职的原因，我们可以引用某位名人的观点，无非就是两个：钱没给到位、心委屈了。对此我个人并不完全认同，从人力资源的角度来看，不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。下面我们来总结一下离职的通常原因及应对方法：
一、入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方面的第一感受。
人力资源要做的是，在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

二、入职3个月离职，主要是人员能力与岗位要求不匹配有关。这可能说明公司的岗位分析、任职资格、选才标准和人才甄别等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，提升面试官识别人才的能力，也可以使用人才测评工具去提升招聘精准度和效率，减少招聘环节中的无效劳动。
盖洛普曾经花了60年的时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。显然，一家公司股价的增长依赖于实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额的持续增长（滞后指标）。公司营业额的增长源于忠实的客户群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
盖洛普认为，要想把人用好，首先要把人选好，把人管好。给他创造环境，发挥他的优势，这是用人的根本理念。

三、入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。人力资源要推动公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此在一年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。

四、2年左右离职，一般与企业文化有关。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略和老板的爱好。
企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：
1、他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷；
2、即使他们价值观取向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌；
3、新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工快乐地工作。
五、3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。
因此，人力资源应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。

六、5年以上的员工，忍耐力增强，此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时做出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。另外，我并不希望大家保留所有的员工，一些绩效差的员工离职，对公司和他自己都是最好的选择和解脱，因为不需要继续互相折磨了，我们谈的是如何保留优秀或者至少是中等绩效的人才。