组织架构搭建中的“三三六九”

作者董点先森丨董超更新于：2017-11-12 14:35 79910

内容来自 2017-11-13 打卡话题

　　最近我刚入职了一个规模不到百人的互联网公司，该公司一直没有建立专门的人力资源部，招聘也是由各部门独立完成。最近公司刚刚经过一次股权变更，新任的总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，于是希望我来建立起公司的人事管理。按照总经理的思路，需要先梳理各部门职责，确定公司的组织架构框架。
　　请问各位大咖，如何快速有效的建立企业的组织架构呢？

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组织架构，用一句话来说就是组织内部的构成方式。为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式。

彼得德鲁克认为，一个组织架构有四个方面的内涵。

第一，组织架构不是自我形成和演变的。总是因为混乱、效率低下等原因，导致组织管理者不得不去思考及改变。

第二，设计组织架构不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织架构的基本构成单位进行识别和组织，以及分类和整合。

第三，战略决定结构。结构的实现是组织为了某个目标的实现而采取的一种手段。这种手段，可以确保组织的合理及高效。

第四，日常的经营活动、高层的管理和组织的创新，这三类工作必须合理组合在一个组织架构之中。有权力，也必须有责任。

所以，对照着上面说的四点，我整理出了四个方面的内容，即“三三六九”。

组织架构搭建中的“三三六九” 组织结构的三种模型

U型组织结构

U型是一元结构，产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是组织层级的集中控制。它是一种职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、研发、财务人事等不同职能的部门。U型结构主要有三种表现形式：直线制、职能制、直线职能制。

H型组织结构

H型组织结构是控股公司结构。准确来说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公司具有独立的法人资格。它的优点在于，各子公司具有独立的法人，降低了母公司的经营风险。

M型组织结构

M型组织结构是当今大企业中最常用的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构。通常分成事业部制组织结构和矩阵式组织结构。简单来说，事业部制是按照不同的产品来做划分，各个事业部有相对较大的自主权；而矩阵式结构更适用于跨地区的大型跨国公司。

所以，从上面这些就可以简单看出，话题中的公司，目前最适宜的组织结构为U行组织结构。

组织架构搭建中的“三三六九” 组织结构中的三原则

首先是单位、部门和岗位的设置。

不论是单位、部门还是岗位，并不是说要把企业拆分成几个部分，而是每个部分有机的结合到一起，为组织的特定任务目标服务。这就好比一个人，你需要手，也需要脚，但总归是身体的一部分。所以在划分的同时要考虑到他们之间的衔接。

接着就是单位、部门和岗位的界定。

界定的内容，就涉及到职责、权力和相互之间的关系。职责权力的界定，是一种分工，也是一种协作。很多职责，并不是非A即B的选择，如何设置，完全需要根据企业的实际需求来决定。就像话题中说到的那样，最开始是没有人力资源部门的，招聘工作由各部门兼任。但现在即便组织架构调整，有了人力资源部门，各职能部门依旧是招聘环节中的一环，至少，技术面试还是要各部门协助不是。在界定好了权责之后，就需要理清他们之间相互的关系。每个部门在发挥各自作用的同时，还要知道如何协调、配合、补充甚至是替代。

最后是组织结构设计的规范要求。

组织结构的设置，一定要有一套规范的制定程序和原则，不然公说公有理婆说婆有理，那就没办法进行下去了。也就是说，在设计的时候，要考虑清楚组织内部系统功能是否完善，子系统设置是否合理、部门之间的责权利是否平衡等问题。

带着这三原则和上面说到的U型组织结构，我们再来考虑下一个问题。

组织架构搭建中的“三三六九” 组织结构设计的六要素

1、工作专门化

专门化，说白了就是，不是一个人完成一项工作的全部，而是分解成若干步骤，每一步骤由一个人单独完成。这体现的是一种效率和协作。

2、工作部门化

一旦通过工作专门化，把任务细分之后，就需要按照不同的类别把他们进行分组分类，以便于相同性质的工作可以在一个部门内集中，有效地进行协作。这里涉及到三种方式，第一，按照不同的职能进行。比如，财务、人事、生产制造、销售；第二，按照生产的产品类型进行产品部门化；第三，按照地区的不同来进行地区部门化。最常见的一个例子就是华中区、华北区、华南区之类的销售性质岗位了。

3、层级关系确定

有了部门，就一定存在不同的层级。它体现的是一种不间断的权力路线。从上到下，有一个清晰的组织脉络。它在回答两个问题：我手上的任务，要布置给谁？以及，我目前的问题，要反馈给谁？除了纵向的，还有横向的，不同部门之间，相对等的同层级关系是怎样的。这涉及到三个问题，横向的流动、横向的沟通，以及横向的协调。

4、控制的幅度

这一点大家应该都非常之清楚。一个人的精力是有限的，越往上管辖的事物越多，所能管理的幅度就越有限。有效的幅度控制，可以确定层级的多少、管理者配置的问题，以及组织效率的高低。

5、集权和分权

集权和分权在每个组织中都有不同的体现。高度集权的组织，权力都在公司的上层，而极度分权化的组织，也就是扁平型的组织结构，权力都做了下放。从话题中不多的描述来看，新的总经理显然对目前的集权和分权程度有所看法，那么在做组织架构调整的时候，就必须先把总经理对这方面的要求和意见弄清楚。

6、专业正规化

在考虑了以上五点之后，就需要作出专业而正规化的标准流程。不能再想到哪是哪。这里面有从上到下从下到上的信息流、高效率事务处理的分工与协作流、权责利上的标准。只有按照既定的规则来办事，组织架构的调整和设置才具有意义。

组织架构搭建中的“三三六九” 最后，在充分了解并懂得了以上“三三六”点之后，就可以按照规范化的流程来设置组织架构了。