人才盘点成功实施必须具备的 4 个关键要素 通过人才盘点，可以让 HR 得以进一步了解组织中的人才稳定性、优劣势、未来发展方 向并找出核心骨干, 以便做更清晰有效的人力资源规划。 随着人才管理日趋成熟， 人才的盘 点也已经成为企业管理工作的标配。 那么如何制定一个好的人才盘点方案， 大多数企业在人才盘点项目都存在哪些问题呢？ 以下内容来源自贾超老师（北森测评云售前咨询总监，国家二级心理咨询师，资深职业规划 师，Facet5 全球认证测评师）的分享。 为帮助大家全面系统的了解人才盘点，先看看教科书中关于人才盘点这四个字的定义： 人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、 优势及待提高的方面。 人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力， 为达到该目标， 对当前组织的运 行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任 计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。 人才盘点对企业的作用毋庸置疑， 富国银行前 CEO Dick Cooley 曾经说过： “以人为先， 尽管我不懂业务，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找合适的人。 ”由 Dick Cooley 开始， 富国银行坚持了 20 多年不间断的人才盘点工作， 在福布斯公布的 2015 年度全球最有 价值的世界银行排行榜中，富国银行排名全球第一，第二是中国工商银行。 企业应该建立起长期的有计划的人才盘点机制， 但在企业遇到的某些特定的问题， 也是 启动人才盘点的重要指示灯。那么企业在遇到哪些难题的时候应该做人才盘点？ 以下 5 种情况，说明企业应该做人才盘点：1、人才供应难以与业务发展速度匹配；2、 严重依赖外部人才供给；3、部分岗位任职成果率低；4、人才队伍臃肿亟待优化；5、关键 人才流失严重。 通过人才盘点，可以帮助企业解决 6 大问题： 1、组织和业务的匹配。完成什么样的业务目标究竟需要什么样的人？ 2、高潜力人才的识别。那些人最有潜力、成长性最好？ 3、人才队伍优化。那些人该淘汰？ 4、关键人才的发展。怎么帮助关键岗位上的人取得更好地业绩？ https://www.beisen.com/ 5、中高管的继任。企业中的接班人应该是谁？ 6、文化价值观的统一。如何统一整个企业共同的价值观与做事方式？ 当然实际操作人才盘点项目的时候我们也会面临很多挑战和问题。 举几个实际的例子： 选人用人是个老大难的问题， 话说老大难的意思就是老大重视就不难， 难得是老大不重 视。这么多标准，又是能力、又是经验、价值观，我看都没有必要，把业绩做好最重要。 业务部门说，测评就像算命，没有太大用处，做的好不好一眼就看出来了？ 让大家进行人才的公开评价挺好的，但是对个人的评价如何才能全面、客观、深刻，而 不是一团和气呢？ 盘点出来的高潜质人才等了两年没晋升，结果直接去了竞争对手那里 为了解决以上难点，根据北森过往的项目经验，我们认为：一个人才盘点项目如果想在 企业内成功实施，需要具备以下四大要素： 1、清晰的业务策略。有了清晰的业务策略，才能知道需要什么样的人才来实现业务目 标。 2、 高层的投入支持。 人才盘点不只是人力资源部的事情， CEO 和高层领导如果不投入 ， 下面的人会认为这是一件无关紧要的事情。 3、开放的组织文化。每个人都要评价别人，被别人评价；一定范围内，共享你对他人 真实客观的评价。 4、合理的结果应用。人才盘点的结果如何与人才的任用、晋升、发展、激励结合起来。 点击下载《北森说 Idea+——人才盘点特刊》 ，从前沿观点、盘点流程、操作工具到实 战案例，为你提供一本独一无二的人才盘点项目手册。 那么企业在具体操作人才盘点项目的时候，如何满足这四大要素呢？ 1、 很多企业是有自己的模型的，有的是企业的 HR 自己拍出来的内部模型， 有的是跟一 些国际或者国内知名的咨询公司通过系统的传统建模的方式进行了大量 BEI 访谈和资料研 读形成的。 这些模型最大的问题可能出现在业务部门不一定认同这些模型在招聘培养和盘点 中的使用，觉得我们的 HR 不懂业务部门的工作内容和实际情况。 那么怎么在实际使用中避免这种情况出现呢。 北森的做法是采用企业资料研读分析—优 秀员工代表和相关业务领导 BEI 访谈—相关人员焦点小组讨论—模型优化和包装四步走的 方式。这里边的相关人员包含我们业务部门的领导、优秀员工的代表、企业内部的 HR 以及 北森的外部专家顾问。 大家从不同的视角来讨论我们关键岗位的业务挑战和能力要求， 达成 https://www.beisen.com/ 一致。 2、高层投入这一点也很重要，特别怕 HR 辛辛苦苦推一个项目就成了 HR 自己的事情。 领导在几个环节中的参与很重要， 包括前期的访谈和焦点小组建模讨论以及启动项目时候的 启动会和后续项目完成后的高管汇报环节。 3、开放的组织文化这一点也很重要，在实际操盘盘点项目实施的时候，我们会看到有 些企业的 HR 或者嫌麻烦或者怕不能有效做反馈有排斥 360 度评估的情况出现。当然如果不 用 360 评估我们也可以通过自陈式评估来评判一个人的潜力和能力水平。但是 360 可以从 上级、同事、下级多个视角来评估同一个被评估者的行为表现。 我们在过去的项目里会看到四类人： 第一类人： 上级同事下级都很认可他的能力， 但是他自己觉得自己不行甚至不只是谦虚 简直是自卑了，这种人我们叫他成熟的稻穗，多鼓励多认同改善他的自信心就很好。 第二类人：上级同事下级都觉得这人差的很，但人家自己感觉良好啊，这种人我们叫他 穿着新装的皇帝。 第三类人：上级很认可甚至很喜欢他，但身边的人都觉得差的不行，这种人我们叫他比 目鱼，眼睛只会向上看。 第四类人： 上级觉得很差很反感他， 但是同事和下级都认同他的能力， 我们叫他革命者， 群众基础很好，也值得关注。 只有 360 度评估我们才能有效区分企业中的这四类群体，这是只用自陈式的评估手段 不能解决的问题。 人才盘点后， 《如何应用人才盘点的个人结果和团队结果》 ， 也是人才盘点项目需要输出 的，否则高潜质的人才如果得不到培训发展、任用、晋升、激励等合理的对待，转头如果跳 槽到竞争对手那边，那企业老板可真是欲哭无泪。
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