如何开展年度调薪

年度调薪是HR面临的一件大事。为了帮助HR们更有效地掌握好年度调薪，我从三个方面把年度调薪这件事讲清楚。

一、调薪依据
    在准备年度调薪之前，HR首先需要回答老板们最关心的问题：企业为什么要调薪?

内部因素分析

（1）企业业务战略
    企业的业务战略决定了薪酬战略。

    根据企业自身发展所处的不同阶段，企业的薪酬战略可以分为三种：
a. 市场滞后型。企业处于创业期或起步发展期，现金流不够充裕，需要紧盯着市场上的领先企业来决定自身的薪酬水平。
b. 市场领先型。企业处于快速增长期或成熟期，现金流充裕，需要以市场上最有竞争力的薪酬水平来吸引和挽留员工。
c. 混合型。企业根据自身实际使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市场领先策略，在浮动奖金部分使用市场滞后策略。
    只有搞清楚了企业业务战略，你才能更好的把握企业是否应该实施年度调薪这个问题。

    比如，如果你所在的企业正处于业务快速增长时期，迫切需要以优厚的薪酬政策来吸引人才的加盟。假如你无法按时实施年度调薪，那么，在当今竞争激烈这个市场环境下，企业的薪酬竞争力将大打折扣，吸引最优秀员工加盟也将成为不可能的事情。

    （2）企业成本和效益
    员工薪酬是企业运营成本的一部分，年度调薪直接影响着企业来年的利润。通常，只有在企业效益良好的时候，老板才会同意年度调薪；假如企业处于亏损期，正常情况下根本不会有老板提出调薪这个想法，能不裁员就已经不错了。
    因此，在向老板建议调薪之前，HR自己需要先算一笔账，计算一下调薪将会对为企业未来的经营状况带来怎样的影响。此外，这种计算还需要放到一个长远的角度下来看，每次做调薪方案时，都要预估方案对未来3-5年对企业整体薪酬成本的影响。

    （3）企业整体薪酬战略
    HR需要把年度调薪放到整体薪酬战略下来考虑。所谓整体薪酬，就是说员工从企业得到的不仅是到手的工资这一部分收入，还包括短期激励（奖金）、长期激励（股票、期权）、福利（社保、年金）和培训发展机会等各种现金和非现金形式的薪酬。
比如，企业未来准备实施一项新的员工福利政策，会带来一定的员工人工成本的上升，在总体人工成本预算恒定的前提下，年度调薪的预算将会一定程度地缩水。

外部因素分析
    （1）当地经济发展水平
    任何一个市场区域的涨薪幅度与当地经济发展水平紧密相关。在过去20多年里，中国经济高速发展，GDP一直在高位运转，因此，曾经中国企业的员工们也习惯了每年以两位数的比例的工资增长比例。
但是，从2013年开始，中国的GDP增长逐年下降，相应的，薪酬市场的增长也开始减缓，其结果就是：很多企业的整体年度调薪比例下降到5-6%的区间，除此以外，还有大量企业在过去一年或几年中冻结了本企业的年度涨薪计划。

    （2）市场同行的薪酬增长
    市场因素可能是所有影响调薪的外部因素中最重要的一个。假如你所在行业的竞争对手们明年都纷纷涨薪，而你按兵不动或者涨薪比例远低于市场，你将变得难以吸引市场优秀人才，对保留企业内部优秀人才的难度也会加大。


二、数据选取
    确定好是否要实施年度调薪之后，接下来的问题是：调薪比例怎么定？
    大多数人想到的第一个问题就是去找一份市场薪酬报告，从中查未来一年的市场调薪比例预测，然后以此作为本企业调薪的依据。话说现在市面上的调薪报告鱼龙混杂，免费的、收费的都很多。到底哪一份才是适合自己的呢？
    一般而言，企业有三种方法来获取市场薪酬数据：
    （1）购买第三方薪酬报告
    这也是最常用的办法。通过购买市场上知名的薪酬调研第三方公司的报告，可以比较全面的掌握所在行业和区域的整体薪资情况。比如，在华的很多外资企业都会购买世界知名大咨询公司的报告，我之前所在公司就会每年固定使用美世公司（Mercer）的报告。
    （2）通过咨询公司定制薪酬报告
    有时候，对一个企业而言，可能更关心的是和自己有人才竞争关系的本行业或者本地区几家同行的薪资情况。因为第三方咨询公司拥有接触各家企业的便利条件，所以可以通过第三方来为自己订制薪酬报告。当然，这样做的成本可能会比第一种高出不少。

    （3）通过招聘来了解和验证市场数据
    前两种办法可以作为企业收集外部薪酬数据的主渠道，第三种办法作为辅助手段配合使用，可以用来核实前面两种途径得到的薪酬数据。

    招聘人员在面试每一个前来公司的候选人时，都可以利用好这个难得的机会，详细了解对方公司的工资、奖金和福利等情况，然后用这个数据反过来去印证前面两种途径得到的数据的有效性。

    这里就会遇到一个问题：市场上各种免费的薪酬报告也很多，能不能使用这些报告中的数据呢？
    最简单的一个回答：可以，但是务必小心使用。我以前在做薪酬测算时，我的老板都会一再强调，调薪比例并不是拍脑门出来的，一定要有严格的数据和事实支持。换句话说，你的每一个数据都能被justified（理由充足）。
    你不能随便从市场上拿来一份报告说，因为市场上是这个数字，所以我们企业也要考虑调薪XX%。这种做事方式，只会被老板给严重质疑的。具体来说，选市场薪酬报告，我一般会看以下几个因素：
    第一，公司背景，世界知名大薪酬调研公司的数据可靠性往往是最高的，比如美世、翰威特和海氏等。
    第二，数据库规模，数据库中包含的数据样本越大，获得的调研数据就越有市场代表性。
    第三，调研参加公司的行业分布，如果调研公司的行业过于集中在某个或几个行业，最终调研数据就会明显倾向该行业。如果你想了解全行业的调薪比例，就最好选那些各个行业都比较平均分布的报告。
    第四，历年数据对比，这一点是往往容易被忽略的。假如你决定使用某个报告，你最好把它过去几年的版本都要来看看，确保历年的数据的一致性。

    很多人嫌麻烦，只看当年的薪酬数据，殊不知这样做有可能落入一些质量低劣的薪酬报告的陷阱。有时候，哪怕著名咨询公司的薪酬报告，本着严谨的原则，也有必要审核一下之前的历史数据。


三、预算管理
    1、确定完年度调薪比例之后，即进入调薪预算分配阶段。
    调薪预算金额就是现有年度工资总额乘以调薪比例。比如，企业当前年度员工工资总额为1000万元，明年调薪比例确定为6%，则明年的调薪预算为：1000万 X 6% = 60万

    这里要注意两个问题：
    第一：调薪包括绩效调薪和晋升调薪。前者是全员普调，后者是员工升职需要的调薪。通常整体调薪预算包括了这两部分调薪。基于此，需要从整体预算中拿出一小部分比例作为晋升调薪。
    第二，绩效调薪部分最好不要一次用完。因为从本次调薪到下次调薪之间的一年之间，还可能发生各种各样常规调薪以外的情况，比如员工挽留、薪酬微调等，所以尽量留出一小部分作为二次调整之用。
    第三，二次调薪因为预算金额极小，所以必须严格限定只适用少数重点员工。比如公司需要重点奖励的和挽留的员工，或者上次调薪之后薪资水平仍然严重偏低的。二次调薪务必向员工和经理沟通清楚，否则大家会把它当作普调一样对待。
因此，很多企业在一年之中有两次绩效调薪的安排，第一次和第二次之间一般相隔6个月；第一次用大部分调薪预算做全员普调，第二次用余下的预算做少量人员的调薪。
    举个例子：比如企业当年整体调薪预算比例为6%，则可以做如下分配：
    （1）4.5%：年初全员绩效调薪比例
    （2）0.5%：全年员工晋升调薪
    （3） 1%：六个月之后的重点人员绩效调薪

    2、接下来根据员工各个绩效结果级别和现有薪资水平，确定员工调薪幅度的指导原则。
    一般来说，每名员工的调薪比例会受两个因素的影响：
    绩效结果：绩效结果越好，调薪比例越高
    薪资水平：同等绩效条件下，现有薪资水平越低，调薪比例越高
    基于这两个原则，公司可以把调薪预算按部门下放，由各部门按照调薪的指导比例，依次给每个员工调薪。
    这里需要注意的是，在实际操作中最好由公司最高管理层统一掌握一小部分比例，而不是把预算全部下放给部门。
    因为，自下而上的调薪需求永远都会超出原来预算的。这个时候，就需要由一部分预算放到全公司层面，由公司HR或CEO在全公司范围内统一调配，以弥补部门未能满足的调薪缺口。

    还用上面那个案例，可以把预算进一步细分为：
（1）4.5%：年初全员绩效调薪比例（部门预算4.0%，CEO掌握预算0.5%)
（3） 1 %：六个月之后的重点人员绩效调薪
3、调薪完成之后，还有最后一步：校准会议
调薪是一个自下而上的过程，团队调薪完成之后，要上升到部门层面由部门负责人做校准；部门调薪完成之后，要最后上升到公司层面做校准，公司CEO和HR召集各部门负责人开校准会议。

    校准目的在于确保各团队、部门在调薪过程中都遵守公平、公正的原则，避免出现严重违背调薪矩阵中确定的调薪原则的现象。
    对于最后的公司校准会议，假如公司员工人数过多，无法将在校准会议上挨个审核每一名员工的调薪比例，我的经验是：抓住首尾、忽略中间。换句话说，重点看那些最高和最低的那批人，找出这些调薪背后的逻辑和理由是什么。至于大部分落到正常调薪区间的员工，就没有必要去一个一个看了。

    校准会议结束后，每名员工的年度调薪比例一旦确定，年度绩效调薪即告结束。