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每每提到绩效这个话题，我都心生厌恶，绩效考核，对于年轻时的我，就是梦魇！
2013年出版的《绩效致死》讲的通用破产的故事，其核心观点是：专注于数据、图表、分析，纸上谈兵、追求短期利益，最终会侵蚀企业的核心竞争力。绩效管理不应该着眼于一时一地的得失，而应该从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
这些消息，都让我振奋，不是不要绩效管理了，而是绩效管理终于要回归到他的本源：绩效是组织为实现目标而展现在不同层面上的有效输出；绩效是员工和组织之间的对等承诺关系；绩效是员工按照分工所确定的角色承担他的那一份职责。
这正是文章开头的那个问题：我们该如何才能有效的将绩效考核和员工培养、组织发展三者有效的结合在一起，来实现推进绩效管理的目的？
绩效考核，向来是HR头痛的环节。陷入传统的绩效考核观念的HR，一定会在方案中强调“结果”（我猜对了没有？你是不是这样想的？）。那你极有可能为自己挖了一个坑。为什么这么说？我们可以试着问问自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？
事实上，我们真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，太多影响因素了，你要把这些因素都考虑到，你的方案又变成天书，何况按照墨菲定律，你一定考虑不周全！于是在执行中，诸多讨价还价、诸多漏洞填补，你又翻身变成救火队员。
强调结果会让企业充斥着短期行为，再好看的“数字”也只能使企业高兴一时，而无法推动企业获得持续成长。我们要怎么办呢？
一个简单的、有效的绩效管理方案是：通过引导、激励员工正确的行为来构筑企业成长，并由此产生好的长期结果。
在此方式中，也提醒大家注意几点：
1、人才梯队建设一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。
2、企业的发展速度够不够快？人才你给培养了，有没有位置给他？ 所有人才梯队做得好的企业，一定是发展良性的企业，版图扩张了，才有更有的城池需要将领。
3、越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩
效考核指标则越倾向于过程。他对什么负责就考核什么，他没有权限负责的，请一定不要考核。如果一个人对某件事情不具备足够的影响力，你再如何去考核他、激励他，也不会产生好的结果。
4、投入资源，比如说，对服装零售设立了产品铺货率的考核指标，却不增加销售人员和铺货费用，这个考核指标设了等于白设。纵是神仙，也不可能在缺乏资源的情况下开展工作。
此处无掌声啊，好吧，77再说明白点，作为一个资深烤烧饼师傅，如何操作的建议是：
1、绩效方案一定要简单，不仅人力资源部的全体成员能看懂，每一个员工，哪怕保洁、保安也能看懂。简单，才能参与其中。如何设计一个简单的方案？把自己代入角色，想想你作为被考评者，看得懂吗？对你有吸引力吗？这个方案会激励你吗？再想想你做为考核过程计算者、结果运用者，你会边算边骂吗？还是边算边兴奋？
2、在你的方案中，巧妙的植入组织价值观。组织在自身持续发展的过程中，会不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标的设计来实现。
3、绩效方案设计更注重企业的、员工的未来，对员工行为和产出进行管理。而提问者提到的人才梯队建设，无疑是一个好的契入点：在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定人才梯队计划来实现员工的个人价值。
此处还是无掌声？具体操作步骤也告诉你：
1、设定人才标准，不同人才，标准不同，升级方式不同；
2、根据不同的标准，设定考核指标（简单，切记要简单）；
3、指标中一定暗含企业倡导的价值观；
4、不要忘了绩效管理的流程，如反馈环节，切记不要遗漏，且非常重要，形成非单方面接受指令的积极氛围；
5、企业的发展让每个参与人才梯队计划的人，都能明明白白看得到，信得过。
世上没有包治百病的药，也没有通用的普世方案，但有了烤烧饼的基础技术（通篇看下来，你找到我烤烧饼的技术了吗？简单的，实用的，快捷的，有效的，马上能吃到嘴的），相信你能做出更好的方案！
文章转自：慧恩集团【慧恩HRD商学院】
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