“羊毛”出在“牛”身上，让“狼”来买单？

作者黄海柳更新于：2017-12-19 16:04 50021

内容来自 2017-12-20 打卡话题

　　我们公司是一家典型的销售型公司，目前人数不多，规模较小，招聘需求主要为业务人员。之前公司的招聘权都掌握在我们人力部门手中，近期营销部领导认为我们不懂业务，于是向总经理申请自行招人，经老板协商后营销部门自行招聘业务人员，人力部门只负责入职流程的管理。然而，自从招聘权交给营销部后，销售人员流失率突然增大，新员工平均服务时间不超过2个月。面对这种情况，总经理希望人力部门提出解决办法。
　　请问各位大牛，用人部门自主招聘，HR应如何协作，减少流失？

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针对今天的打卡案例，我想说，我们做招聘工作的，不应当只限于为了招人而招人，应学会思考这个岗位为什么要招人？要招什么样的人符合该岗位要求？对于每个岗位专业知识HR究竟掌握了多少？对每一位求职者所提问的问题，HR是否能以专业的角度回答，令对方满意？

如果求职者对人资提问时，你这样回答：“抱歉！你提的这个问题我不是很清楚，你最好直接向用人部门提问。”长此以往，HR难免给用人部门留下不懂业务、不会招聘、只会办理入职手续的印象。

当然，员工离职的原因有林林种种，在离职面谈时他们总会找出理由随便搪塞，如果在试用期内没有与新人建立良好沟通关系，那么做《新人试用情况跟踪》时，很难得到真实的信息反馈，离职面谈也流于形式了。

有时虽然员工离职对企业起到一定作用，就是可以吸纳更优秀人才，但员工离职率过高的情况下，就不便于工作开展。依我目前所在的公司情况而言，频频出现员工离职现象的部门恰恰就是终端门店销售员，离职率高达50%，后来仔细、详细做全面离职调查，根据实际情况对公司用人制度、培训时间节点等做相应调整，离职现象稍微得以缓解。而文职类、技术类岗位基本稳定，一年内不需要作人员增补的招聘工作。

在今天打卡案例中人员流失加速疑是招聘主权归营销部后发生的，这逻辑会不会成立，我们一起进入今天的话题：

羊毛出在牛身上，却让狼来买单？跳蚤出在牛身上，却让马来为其挠？

营销部认为人资不熟悉业务自主招聘，引发员工离职率增大问题，却让人资部门来背黑锅？

委屈吗？很委屈！

但在职场，如果不受点委屈，哪能那么快成长？更何况任职HR岗位，所受到的委屈要比其他部门的，要多出那么一大截。

分析：

个人认为案例中造成人员加速流失的原因在于营销和人资双方部门，招聘前期缺乏良性沟通，双方想法不一致，单方不专业、一意孤行造成的用人被动局面。

前期，或许是因为人资部门确实没有真正理会营销部门的用人标准及要求，屡次招聘到的业务人员均未符合营销部门的用人要求，因此营销部否定人资部门的招人水平。此时，在急需用人的关键时期，营销部向总经理请命自行招人。

营销部门在企业里历来占上“龙首”位置，就像火车要靠火车头牵引着跑，创业期公司想发展状大，就必须提高业绩，开疆扩土，挤身市场，营销部的重要性，可想而知！

既然人资部门没能够按时把合适人选招聘到位，那么营销部门“请命”自行招聘，匹配度更高，有利于销售工作开展，总经理还有什么理由不同意呢？

当招聘主权被架空，人资部门完全成了打辅助，在特殊时期，这并无不妥。毕竟大家都是在为公司更好发展才采取变革招聘主权。

但招聘主权交致或营销部后出现新人急剧流失，营销部欲速不达。作为人资值得思考的事情是：员工离职率增大，完成是因为招聘主权在营销部造成的吗？还有没有存在别的原因呢？这个问题需要深刨。

建议：先要找出问题的根源。

现在总经理把这块烫手山芋指定交到人资手里，接还是不接？不接就得卷铺盖走人，不接也得接。面对这种情况，人资部可以试着这么着手处理：

一、小公司，人员少，工作上遇到问题可以马上面对面沟通，不存在逐级汇报请示。人资可深入了解营销部所聘新人入职后的工作内容、任务目标及各项指标要求是不是超出新人在试用期的承受范围？

有些新人，特别是业务人员在试用期内深感销售压力过大，感觉无法胜任而离职的现象常有。

二、利用平时间（下班路上、用餐时间），与在职业务人员不轻意间聊聊他们的工作状态，工作上是否存在哪些难以攻关的问题？从侧面了解新人入职后的工作状态。

三、获悉员工离职具体原因。员工在递交离职申请书，走心的离职面谈必不可少！记住走心！走心！走心！千万不要走流程走形式就办理离职手续，这样永远找不到员工离职问题的根本。

对于已经离职走人的员工，在电话里沟通效果不明显，一般不会如实地告诉你他真正离职的原因，我们可以通过微信的聊天方式问候，近况如何了？然后肯定他在公司工作期间的表现，然后再聊聊离职原因。这时，人都不在公司了，说说当时真正离职想法，也无大碍。

每次员工离职面谈或收集员工离职原因，保留好相就的QQ聊天记录、微信截图、电话录音。如果是与营销部门的内部管理问题造成人员流失率增高的，可有理有据将这些事实与营销部沟通，争取进一步排除问题，让招聘工作得以良性循环。

四、与营销部正面了解，他们在这段时间的招聘渠道、方式方法式、用人标准、是否私下对新人的承诺而无法兑现？有没有不详尽或夸大的公司待遇福利介绍？当掌握了问题的实质，找到病因，那么就对症下药：

1、先与营销部负责人把收集到的这些问题说明清楚，把近段时间人员流失的主要原因及问题根源一一讲明利害关系，因销售目标过重导致员工离职的，看看营销部是否能稍微调整新人试用期内的任务？因老员工排斥新人，故意找茬，那得由营销部负责人召开部门会议。这么一来，如果营销部负责态度坚硬，执意认为不会存在这种事情，这时可把收集到的员工离职原因证据给对方看，分析让营销部自主招聘会继续造成用工被动局面的利害关系。

2、把所调查收集到员工离职原因汇总、分析、给出合理建议、连同与营销部负责人沟通的结果呈报总经理，听取总经理处理意见；这也算是给总经理交待任务的一项工作汇报。

3、如果招聘主权回归人资部手里，那么积极开展招聘工作，按照往常一样，邀约人员初试、复试，安排人员入职，填补岗位缺口。如果总经理同意仍然按照之前做法（营销部招聘，人资部办理入职手续），那么人资部要做好以下工作：

3.1全面扩展开发招聘范围，增加招聘渠道，按照营销部用人标准搜索较多的合适的求职者简历；由营销部自行面试，面试时，建议人资一定要在现场，就算作旁听也不能错过面试。借机看看营销部用人的具体要求、标准、现场所提问的问题内容，这样一来，一起面试10-15个候选人，营销部需要什么样的人，人资也是知晓一二了。

3.2 每位新入职人员，人资须建立一套新进人员考核跟踪表，以便随时掌握新人动态。第一周新人熟悉适应公司，第二周新人对工作内容的熟悉程度，第三周新人对工作掌握程度，第四周与用人部门交流新人情况，是否可以转正？

3.3 加强新人员岗前岗后、转正后的培训工作。虽说公司规模小，人数少，但培训工作不可少，一样的流程，一样的内容要照常为其输入。

3.4新员入职，加其微信，时常保持沟通、留意其动态。在职人员有离职想法的，尽最大可能挽留、开导、解决问题，走在前一步堵住人员流失缺口。

3.5规范公司全套招聘流程，提高岗位竞争力，建设企业文化，包括员工活动，小公司的员工活动举办简单，主要就是把新人的心带到团队中来，使其融入到大家庭中来！

当务之急，先招人堵住人员流失洪口，为公司招聘的长远打算，“开源”的同时，别忘“节流”。

“羊毛”出在“牛”身上，让“狼”来买单？