推荐 26个月从专员到上市集团HR负责人（九）

    “您好，T副理。”

    “是啊，你哪位？“

    “我是管理部负责绩效的迷茫，您现在讲话方便吗？“

    “哦，还行，你讲吧。“

    “是这样的，就是上次和您沟通的绩效的事，这不，已经到了咱们工程部了嘛，我根据上次和您请教的一些信息，做了一个初版的考核表出来；您看，这两天什么时候有空，我们一起过一下。“

    “这两天啊，这两天时间不确定哎，我也不知道什么时候方便。“

    “是这样的，因为绩效这块，牵涉到数据收集，上次也有和您聊起过，所以这次是需要开一个会议的，就是约了咱们工程部门的上下游单位的负责人，大家一起来过一遍，看看还存在哪些问题；毕竟大家都很忙，而咱们工程部门是最忙的，您的时间也很宝贵，所以我得先和您确认好时间，才好约其他的主管，您看这边，今天下午，或者明天下午有时间吗？”

    “这样啊，这倒是的，我们最近手头案子很多啊，再一个绩效这事关系重大，确实需要大家一起来讨论讨论。嗯……我看看，看什么时间有空。“

    “好的，反正以您时间方便为准，我之前也只是和其他部门主管打了个招呼，知会了一声，要开这个会，具体的时间还没通知他们，就等您这边的具体时间安排了。”

    “这样，刚好明天下午14:00左右暂时没什么安排，暂定明天下午14:00吧，你先通知他们，到时候，你最好中午的时候再和我提前确认下，我怕到时候忙，忘了；记得到时候提前提醒我一下。”

    “好的，那就这样说了，T副理您先忙，我去通知其他主管了，明天见。”

    挂完电话，我就开始和别的部门主管一个个打好招呼。除了有一个暂时在外地出差回不来的，其他人都没问题；出差没回来的，我也请他安排了代理人。

    电话都打完了之后，又赶紧补发了一封邮件，发送给参加会议的人，抄送给他们部门的一把手和相关的高层，而且；还明确告知了大家，不能参加的，务必指定代理人。

    有了前几次沟通的经验，这次思路相对就更清晰一些了，一边默默的在整理明天开会需要用到的一些资料，一边在静静地思考明天开会可能碰到的一些异常情况，然后根据整个会议的节奏，开场语，控场语，结束语等设计好。但是总觉得还有哪里不放心，于是决定今天早点下班回去，学习余世维的有效沟通课程的高效会议。

    晚上回到家，快速吃完饭，就钻到书房里，打开电脑，准备好笔记本；把门关好，开始学习余老师的有效沟通中关于高效会议那一段内容，一边听，一边做笔记……

    第二天，在亢奋而又紧张的等待中终于渡过了上午，随便吃点午饭，下午13:00一上班，就开始逐个电话通知确认会议的出席人员，还好，一切正常。

    放下电话后，暗自松了一口气，过了一会实在是坐不住了，心里一直在盘算着昨天设计的内容，索性带着资料和电脑早早的赶到到会议室布置会场了，把椅子一张张的挪来挪去，电脑接上投影仪，左右调试完后，一看手机；才13:40。

    时间咋过的这么慢呢……

    把开会中可能用到的资料全部从电脑里调了出来，根据会议中需要使用的顺序，一个个打开……

    又把昨晚预演过的几套沟通方案仔细的在脑中过滤一遍，一定要确保在开会的过程中不能出一丝纰漏。

    终于，有人进来了，好像是客服的主管S课长。

    谢天谢地，终于不用这样一个人干等着了，一边和S课长聊着，一边等着其他人的到来。

    陆陆续续的，人都到的差不多了。

    这时，我起身环视了一圈，数了数，

    一，二，三，四，五……

    嗯？人基本都到齐了，就差一个了，就是今天的主角——T副理。

    一看时间，14点已经过了几分了；

    看着大家聊的挺HIGH的，我就没做声，又等了几分钟，T副理还没来！

    掏出手机，翻开通话记录，找到了T副理的手机号码，正准备拨过去。

    只听“哐当”一声，门打开了。

    这时，一个戴眼镜的高瘦中年男子，一只手拿着笔记本，一只手毕恭毕敬的做了一个请的手势；紧接着，一个个子不高但却非常壮实的光头中年男子昂头挺胸大阔步的走了进来，瘦高男子快步走到空座位旁帮忙把椅子拉开请矮壮男子坐下，然后自己在矮壮男子旁边落座。

    真是说曹操，曹操到。光头中年男子就是T副理。

    “不好意思哈，各位。刚才一直和客户开会，中午连饭没顾上吃，一直开到现在，实在是太忙了，让大家久等了。那个，迷茫，人都到的差不多了吧，可以开始了。“T副理正襟危坐的说道。

    “是的，人都到齐了，就等您了，那咱们就正式开始了。“还没等其他人说，我赶紧接过话。

    接下来，固定的开场白，我简单的开会的目的，以及会议主题，会议大致安排讲完了；就开始逐个介绍GJ事业部工程部门的绩效考核表单了。

    刚开始介绍几分钟，在介绍中，不出意料的，T副理开始不爽了。

    争议在什么地方呢，我们定义的关于产品开发及时率，由产品工程师全部负责进度管控，由于整个产品开发涉及的单位比较多，质量的，生产的，甚至还会涉及到部分内容是由其他事业部协作完成的。T副理认为，这时候如果是由于外单位的人导致进度延期的，他们工程部门不应该承担这个考核责任。而我却坚持结果导向，这项责任必须由双方承担，既工程部门承担责任，其他部门也承担责任；同时扣分。双方各执一词，各种理由；但是都无法说服对方，其他部门主管就在旁边坐山观虎斗（和这些部门关系不大）。

    “关于这个跨部门配合责任的问题，简单举行例子吧，比如XX项目就不是我一个部门可以掌控的，工程部只负责前端，后面还有其他部门的进度会影响到我们，甚至会拖了我们后退。这样的话，我们不可能去承担任何责任的。”T副理第N次举出证据，证明自己是有道理的。

    “假如，产品开发成功了，哪个部门贡献最大？“我话锋一转问道。

    “还用时候说吗，工程负责产品开发的，当然是工程部门贡献最大。“T副理像看白痴一样的看着我回答。

    “为什么是工程部门贡献最大，？”我追问道。

    “还用问吗，所有人都知道，产品开发是由工程主导的；主导部门，当然付出最多 ，承担最多，贡献最大。”T副理非常不屑地说。

    “主导部门，对哦，确实是的。“我恍然大悟的说道。

    听见我这样说，T副理更加不屑了的看着我。

    “所以，主导部门对开发项目是有最大的权力喽？”我接着问道。

    “这个，必须的啊，如果没权，那还怎么协调，怎么管控进度。”T副理理直气壮的说道。

    “哦，这样啊，有道理啊。可是，既然你们享有这么大的权力，凭什么就不承担这个责任呢？”我突然抬高声音，质问T副理。

    “既然你是主导，什么叫做主导，主导主导，就是主要负责，是项目的最高负责人，当然承担最高的责任，项目成功主导功劳最大；但是，项目失败，主导能逃得过责任吗？呵呵。”

    “套用之前有位老板的一句话。打仗了，冲到前线的战士，冲到前线了，突然发现枪里没子弹，被别人炮弹炸死了。活该!”

    "谁让你不提前检查和准备好的，再说，既然是主导，这也不管，那也不问，还叫什么主导？”我像连珠炮一样的一段又一段话，快速打了过去。

    T副理，愣在了当场，想说话反驳，可是又似乎没话好讲。

    “就是，权责要分明嘛……“

    “对啊，总不能要功劳的时候，占去了；承担责任的时候，就推出去了……”

    “迷茫说得有道理，是这个逻辑。“

    大家七嘴八舌的在会上议论起来，本来有些人就不爽之前的项目奖金被工程拿了大头，刚好有人就借着这个机会说了起来。

    听到这些，T副理的脸更是一会紫，一会红，憋在那里，好一会没怎么说话。

    “好啦，好啦，好啦，这个就按照这个办了，继续看下面的吧。我这一会还有会呢，迷茫你快点。“过了一会，T副理不耐烦的说道。

    接下来的指标这块，出奇的顺利，T副理似乎还没从刚才的失利中缓过神来，我便趁机快速的过了很多东西。

    “等一下，等一下，这里有个很大的问题。“正当我在介绍数据来源这一块的时候，T副理突然打断我的话。

(未完待续)

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一场高效的会议，格式是这样的。

    1.选好题——明确会议主题

    开会也属于沟通的一种方式，同样需要以终为始，先基于想到达到的最终效果，选择明确好清晰的会议主题，并告知参加会议的人员。

    2.想好话——设计会议内容

    基于会议的主题和目的，就需要根据5W2H分别设计好会议的每个阶段的执行计划，最核心的是，要根据收集到的信息预测会议过程中可能出现的一些异常，设计好应对措施。

    3.选好人——精选会议人员

    根据会议的5W2H计划表，选择合适的人，必须要来参加的人来参加会议；对于一些不得不参加但是又可能是“搅局者“的刺头人物，体现设计好对应的调节人员和应对措施。

    4.掌好舵——掌握会议进度

    会议开始后，严格按照计划表去实施，把控会议内容，会议质量和会议时间节点。

    5.把好度——调控会议气氛

    及时调节会议过程中出现的时间异常，内容异常，气氛异常等。比如，需要大家畅所欲言大的时候，一旦大家因为紧张而冷场，主持人需要用设计好的台词，或者根据当时的情况去用一句幽默的话，或者一个其他的方式去让大家放松；从而调节好会场氛围。

    6.记好事——记录会议决策

    对于会议中必须决议的事项，一定要及时要求形成对策，并根据5W2H明确细则。如果时间不足，则至少明确好具体责任人和时间节点，根据决策做好会议记录，形成5W2H记录表。

    7.干好活——落实会议记录

    会后，需要根据会议记录的时间和责任人，逐个按时追踪落实进度，出现异常，及时协调。

    主题不明，会上乱议，议而不决，决而不追，都是会议失效的典型原因。

如何对待会议中的意外情况

与“禅”相遇

与“鲨鱼”相遇

与“驴”相遇

遭遇“兔子般追踪”

与“螃蟹”相遇

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