马云说,人走就是两个原因,钱给少了,心凉了.钱少了好理解，心凉了不太好衡量了，怎么才算凉到离职的程度？马云什么时候在什么讲话中说过这句话,我没搜到,这大概相当于“子曰.”知道出处的小伙伴请留言告诉我。
我个人理解的离职原因有2个。
1.企业满足不了我的需求。比如，这家企业女的太少了，没法找对象。
2.企业满足不了我的欲望。另一家企业给我年薪100万，你能给我吗？不能再见。
真实的离职原因在调查的时候有可能有偏差。并不是我们想了解，离职的同事就一定配合，只能说动之以情晓之以理，在离职调差表的基础上尽量做好离职面谈。不同行业的离职率，离职原因各不相同。在零散的找离职原因的同时，还需要理解离职的背后，冰山下的东西。万变不离其宗，这个宗，就是人类的动机理论。这和激励理论是相通的，只不过应用不同。
上图我放过多次了。今天还是主要说赫兹伯格。
公司的政策和行政管理
公司制定的制度需要合理性和公平性，不能反人性。
陈胜吴广为何起义？因为秦朝的法律严苛，戍边没有如期到达，不管缘由，一律处死。陈胜吴广途中遇到大雨，道路被毁，不可能按期到达，不想死，只好死中求活。
曾经某家公司规定半个月内离职不发工资，一个月内离职扣发半个月工资，试用期期间还实行频繁的末位淘汰，然后跑来问我，为何员工离职率高？我竟无言以对。这事搁我身上我也离职啊，入职只不过是因为暂时找不到更合适的而已。关于用工风险，企业和员工，劳方和资方应该各承担一半，这么做企业成本是降低了，风险全部转嫁给员工，公司净利润高，可是员工的忠诚度就别想了，企业想做大做强，也别想了。真正的人才需要尊重、公平的环境，是不会长期留在这里的。
监督
监督不力会造成剧场效应。意思就是在剧场里一个人因为某种原因站起来看，导致所有的人都得站起来看。最终所有人都在看电影，但是大家都站着，比以前更累，耗费的成本也增加了。
比如，公司发货要求排队，但是有的销售就会私自请仓管经理吃饭，结果让自己客户的货先发，却无人监管。在打破边界的情况下，越受规矩的人利益越受损，最终是整个公司的利益受损。
人际关系
人际关系包括上下平级，对工作影响最大的自然关系越大，比如上司可以决定你的加薪与离职。很多时候人与人之间的关系会＞人与公司的关系。我会因为遇到好的上级和同事而留在公司。至于坑爹同事，糊涂主管，叛逆的下属，会导致我离开。
工作环境
有一阵员工宿舍有蟑螂，没法住，后来找专业公司清理的。招聘到的人看完宿舍不肯来，在职的要走。提供一个良好的工作环境是企业文化里物质文化的基础。
薪酬
出来工作的，是不看重薪酬呢？给的少了，必然离开。每个月给我2000元，是侮辱我，但是每天侮辱我1次，可以。这说明很多人都处在用面子换钱的境界。
个人生活
家里有事不能上班了，离职的同事很多说都是这个理由，有真有假。
每个人的职业锚不一样，家庭在生活中占的比重也不一样。有时候也会遇到突发事件，比如亲人生病或者去世，比如买房搬家。新闻载华为的副总裁李玉琢便是因为要照顾家庭而离职的，当然这件事真实的原因不可而知。
地位
很多人还是很在意自己的地位的，并且要给相应的匹配。
比如开会谁应该参加，年会谁做哪个桌，出差报销的标准，公司正式的任命。这些小细节会体现公司对人的重视。
安全感。
公司缺乏安全培训，公司发生过多起工伤事故，公司夜班回家的路上没有路灯。
公司采取每个月末尾淘汰，公司的考核机制非常严苛。
缺乏安全感会导致员工没有归属感。
以上要素属于保健因素，影响员工离职。
还有激励要素。
不同的人需要不一样。除了愿意留在公司，员工也希望从公司获得自己想要的东西。比如自己的职业规划路径希望在公司实现，比如得到发展，得到尊重等等。假如公司做不到，不见得离职，但是假如其他公司可以做到，离职的理由就出来了。
没有人找工作是单一的需求。也没有企业需要的人才是单一的需求。所以让员工留在公司是一个加法，让员工离开公司是一个减法。然而企业的资源是有限的。所以企业要做的事情是控制投入产出比，财务工作如是，人力资源工作也如是。虽然让员工留在公司工作是一个加法，但是人力资源工作不是加法。加法其他部门经理们也会，不用HR。HR要做的是如何把公司在人力资源工作的投入产出最大化。上篇文章一休哥给我留言说人力资源工作需要平衡。多谢一休哥提醒我，我赞同。平衡的缘由有3个，企业资源的有限性，最终的整体性要求和要素之间的关联契合性。其中有限性和整体性是最重要的。
在有限的资源下，HR如何保持工作的有效性，投入产出比最大化，这就是HR之间最根本的差距，也是企业人力资源水平的终极体现。员工的需求不可能无限制的满足。
我们看到世界知名的企业都有自己的特色，所以会吸引跟自己契合的人才。有适合自己发展特色的企业是少数，国内同质化的企业很多。也就无怪乎同质化的人力在这样的企业流动来流动去，去这样企业，哪家都一样。工资高点或者别不开心就行。所以企业和HR需要打造属于企业独特的文化，包括物质、制度、行为、精神文化，才能真正的留住人才。
我的意见是需要研究离职数据，也需要关注每一个人的情况，但是一定要明白员工离职的本质是什么。做好公司人力资源体系，做好员工离职管理。离职是过去式，已经发生的事情我们只能统计和分析，结果无法挽回了。有意义但是意义不如平日做好离职原理，这才是我们关注离职率的初心。
那么如何做好离职管理呢？有机会再写吧。其本质还是围绕着企业整体人力资源建设情况来做的，是人力资源体系中的体系。我们在做离职分析的同时，其实也是在盘点公司人力资源整体建设情况，看看哪些做得好，哪些做的不好，哪些能吸引和挽留人才，哪些会促织人才流失。所以我才说，年度离职率是企业人力资源建设水平的综合体现。
参加三茅年度评选，我的单项票已经到666了，可以拿个小红花，我就不给自己拉票了，非常感激给我投票的各位伙伴。我来三茅，接受过很多人的帮助，洪森拜谢。这其中，有两个人对我的帮助最大，一个是石榴姐，一个是一休哥。今天是年度评选的最后一天，不知道几点结束。石榴姐有希望冲刺第一，我希望能给她拉拉票，谢谢投票的伙伴。
https://www.hrloo.com/hr/special/px2017/detail?touid=1980788
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最后，Merry Christmas！圣诞节快乐！
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12楼 秋天的蒲公英
请问投入产出比多少是合适的？人资如何把人资部门从成本中心变为利润中心？
李洪森
@秋天的蒲公英：投入产出比多少合适怎么会有答案呢.但是产出＞投入是原则.比如培训中,柯式评估法就是计算投入产出的.要计算投入产出,要从公司整体的成本核算出发来计算.人资部门从来也不是成本中心.因为一家公司的成本不止有人力成本,还有其他成本,制造型企业的成本类别就更多了.所以人资部门我也不认为能成为利润中心.能影响利润是一定的,但是要成为中心,我自己都没有把握.
秋天的蒲公英
@李洪森：谢谢解答。
李洪森
@秋天的蒲公英：所以阿米巴才会把公司拆分成小的成本和利润中心.每个中心控制自己的成本和利润.
11楼 皮诺曹16197
感谢分享，我们公司占了好几点
10楼 Summer秦莹
#赞赏# 理论模型很赞呢，学习了^-^
9楼 人性凉薄
只想说今年入职一百多号人，离职一百多号人，董事长无缘无故就裁部门裁人。只让人事部执行就可以。反正我们公司绝对离职原因有第三种可能性的
李洪森
@人性凉薄：你们董事长有钱任性..这已经脱离了人力资源工作的范畴了.
8楼 人才开发管理顾文豪
赞文(๑•̀ㅂ•́)و✧
7楼 赵男
森森醒醒哈哈哈
李洪森
@赵男：困..
6楼 李志鹏三爷的丑
#赞赏# 真棒！专业与实际结合，双飞了。
李洪森
@李志鹏三爷的丑：谢三爷赏
5楼 欣如晤面
也许是想闭关修炼了。
4楼 万年大魔王
666
李洪森
@万年大魔王：今天为啥不说话,来一个666..
万年大魔王
@李洪森：不是只有写文章才累啊，留言也要思考的，也很累的，我想休息休息。
李洪森
@万年大魔王：你说有道理,我竟无言以对.
万年大魔王
@李洪森：那我再动动脑子，打个比方。我把人力资源工作比作灶头上的火，烧什么菜用什么火，没毛病，但是不代表烧一道菜就非得用一种火，调节是个技术活，要有理论知识，也要靠实战经验。然而，烧菜不是光靠火候就行的，食材是否高级新鲜，处理是否得当，调味是否合适，也是关键中的关键啊。企业好不好，光靠人力资源哪成啊？真说离职，有多少责任在HR呢？调查出来的结果有多少是真实客观的呢？真能发现问题企业改的了么？如果真能改，咱们怎么不学先贤三省吾身，恐怕这些年圣人早就遍地走了。所以我是真的懒得吐槽什么离职管理，公司一堆问题还要一个离职的人来告诉你，那这公司也迟早倒闭，人家来身体原因家里有事这种遮羞布，还有人不要，偏偏要刨根问底的，还觉得自己挺厉害的，还要总结方法让人学习的，你说我还能说啥？说多了累啊。。。
秋天的蒲公英
@万年大魔王：哈哈
秋天的蒲公英
@万年大魔王：其实离职员工离职前各种反常的表现就已经警示公司的问题了，发现问题公司是否就能就愿意解决了。
秋天的蒲公英
@万年大魔王：公司是有人的地方，有人的地方就有主观影响，只是怎么通过制度规范，让主观影响降至最低，从而达到公平公正的一个平衡。那很多时候是事与愿违的。
万年大魔王
@秋天的蒲公英：主观未必是坏事啊，客观也未必全面，制度是目前的一种解决方案，但绝不是唯一的解决方案，公平公正是一种解决方案，也不是万金油的对应方法，脱离实际情况分析来分析去，其实没多大意义。
李洪森
@万年大魔王：所以我的标题说离职率是公司人力资源水平的总和反映嘛
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3楼 林牧
心委屈了，赞没给到位
2楼 芋头酱果果
心委屈了，钱没给到位
李洪森
@芋头酱果果：酱.可能是我记错了.
1楼 黄海柳
#赞赏# 又赏又赞
李洪森
@柳姑娘黄海柳：谢谢柳姑娘