考核不能说动就动，给你支招上中下

作者巧思成文周敬文更新于：2018-01-02 17:59 60723

内容来自 2018-01-03 打卡话题

　　大家好，我们是一家百人左右的小公司，有生产、采购、仓库、营销等部门。之前公司都是采用年底双薪的福利政策，即多发一个月工资作为年终福利。今年，总经理认为年终双薪毫无激励性，无法表扬优秀，管控员工的工作，于是决定由13薪转变为12薪，另外单个月的薪酬用来分割成4个季度的绩效奖金。现在需要我来给各部门设计一套季度考核方案，用以达到总经理的激励和管控要求。
　　请问各位大咖，年底双薪改为季度考核，具体应该如何实施呢？

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在具体设计季度考核方案之前，我们先来反思一个问题，考核为什么在很多企业中会被员工反感？

看看调研反馈中，考核被员工鄙视的原因：

总结起来看，由于考核没有真正为员工提供目标达成的帮助，因此注定被大家所嫌弃。员工所看中的就是，或者能带来短期利益，或者能带来长期发展，或者能带来物质利益，或者能带来精神激励，如果几头一头都看不到，那WHO CARES?

所以要想我们的考核能真正起到正向效果，我们要在初始设计时遵从以下几个原则：

1、不违背员工需求

2、以激励为核心目标

3、考核指标与公司目标间正向关联

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回到本文场景之中，先对企业做个初步诊断：

当前情况：1、薪酬结构：只有固定部分，没有浮动部分；

2、绩效考核：没有开展过；

3、年终福利：年底多发一个月薪酬，预计费用在600000元。（按人均月薪酬6000，100人计算，预估整体费用在600000元上下）

总结来看，企业目前没有任何绩效文化基础，对员工的激励政策也没有任何设计，所以考核激励管理都还处于一个非常空白的阶段。

当前需求：

核心目标：在员工中拉开差距，实现激励优秀员工、管控绩差员工

面临问题：

1、领导要求减少现有人员的既得利益来实施差异化分配，与员工对自有利益的维护间会产生巨大冲突。而且由于对考核结果的不可知论，很可能所有员工都产生一种担忧、悲观的情绪，而不只是部分绩差员工。

2、首次开始尝试绩效考核，如何保障考核政策设计的公平公正，保障过程操作的可控、落地，保障考核结果既有区分度，又真实反映奖优罚劣的作用。

操作建议：

1、从实操效果上看，给出上、中、下三策，在激励额度上做不同设置；

2、从考核方案设计上，建议采用相对简易明晰的五分制法则。

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上策：争取额外激励资源用以推进季度考核

向老板争取额外的季度奖励资源（争取的资源可以只有之前十三薪总额的一半），用于季度考核的试点。

取为上策的原因：

1、人们对变革的本能反映是排斥而不是接受：所以在公司内部没有任何绩效文化的基础上，做考核本身风险就不小，再与员工切身利益挂钩，我感觉只能死得更快；

2、六十万元改变发放方式带来的人心震动，可能造成业绩的更大损失，难以获取领导初期理想化的激励效果。

策略优点：

1、由于无减只加，减少大家的排斥；

2、可以将新增资源集中发放少数人，在内部培育激励文化；

3、通过试点考核，在内部先逐步构建成绩效文化，为明年加大力度做好铺垫。

策略缺点：

1、需要争取领导的额外支持，如果不能把收支帐算得让领导心服，可能难以获得同意；

2、步伐相对较小，对于绩差人员的警示作用不明显。

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中策：将第十三月整体金额作为季度考核激励包，但是差距有所设定

当无法从领导那额外争取资源，或者领导就是希望在内部动一动的时候，中间稳健政策就是在将激励包运用于考核兑现时，明示上下差距，并且将差距作一个大家可接受的固化设定。

例如，我们可以将季度考核结果分为A、B、C、D、E五类，运用五分法实施区分，同时在考核初期就明示大家的激励系数

考核等级	对应考核分数	奖励系数	人数比例	季度激励金额
A	4.5分以上	1.2	不超过5%	基本工资0.25奖励系数
B	4.0-4.5分	1.1	不超过15%
C	3.0-4.0分	1	65%
D	2.5-3.0分	0.9	不低于15%
E	2.5分以下	0.8	不低于15%

取为中策的原因：

人们恐惧的往往是不确定性，所以在首次变化前，让人们认知到对于大部分人来说，原来的利益不会受损，减小动荡阻力。

策略优点：给大家以相对保障，保证员工对于变革的接受度；

策略缺点：

1、由于是对自己既有利益拿出来分配，员工或多或少会有不愉快的情绪；

2、在公司没有其他激励措施跟上的前提下，员工会觉得公司对于员工缺少关怀；

3、由于差距拉开不大，也可能使员工觉得激励性与警示度不足。

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下策：以第十三月整体金额作为季度考核激励包，同时分配上做大的变动调整，主要向优秀员工发放。

季度考核激励包不再直接与个人工资基数挂钩，而是将奖励分成差别较大的几档奖金，80%资源用于奖励20%优秀员工。

例如奖金分成三档：

奖金档次	A	B	C
奖金金额	奖金激励包的50%	奖金激励包的30%	奖金激励包的20%
获奖人数	部门人数20%	部门人数20%	部门人数30%

取为下策的原因：

1、越是基础性员工对于当前短期利益越为看中，而且凡是已经作为固定部分发放给员工的，都已经被他视为应得利益，所以对原有利益的重新分配可能会带来员工的较大动荡。

2、考核推行初期，比较难实现结果的完全满意，如果结果运用上拉开差距较大，可能带来员工较大的反感情绪，为后续考核的进一步扩展带来困难。

策略优点：

能在一盘死水中激起较大浪花（但千万注意别控制不好变成巨浪），可能带来优秀员工干劲更足，迫使绩效差的员工改变行为或离开。

策略缺点：

1、变动幅度较大有可能造成员工的不稳定，

2、因为员工对于改革的不满情绪过高为后续考核带来较大阻力。

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最后简单说一下季度考核政策制定时的几点注意：

1、所有指标要首先来源于公司目标的层层分解，然后再结合岗位职责考虑选择具体恰当的维度，避免各个岗位考核成绩良好但是公司经营不良；

2、指标能够量化的尽量量化，特别是初期执行时量化指标相对容易辨别，大家认可度也高；

3、不能量化的指标不要勉强量化，还是应该使用定性描述，特别慎用率的指标，如果统计过于耗时耗力，会变成无效指标；

4、在打分标准上建议采用分档描述的方式，保持打分规则的相对统一及易操作；

例如倪铭老师推荐过的方法：

量化指标	否定值	目标值	挑战值
工资准时发放	延时一日	发放日发放	提前一天发放
劳动合同准时签定	有一人未在时限内签署	在一周内完成签定	无
制定年度培训计划	未获得通过	获得批准	一次性获得批准
	对应打分值
	1分	3分	5分