HRBP如何了解业务问题并立足人力资源的范畴开展工作

作者慧恩集团 2018-01-10 13:38 1481

一、业务部门管理中容易出现的问题

1、缺乏目标和计划体系，负责人靠经验管理，不能形成PDCA闭环，既当运动员又做裁判；

2、对员工的管理一刀切，不进行区分或者在使用上有错位现象，比如让新人承担核心工作，能力强的员工做操作性工作；

3、部门负责人的履职存在偏差，有时会偏离公司设定的核心目标和任务，或者选择性的履职，出现出工出力不出绩效的情况；

4、不善于做绩效分析，对出现的绩效问题束手无策，找不到原因，或者找错原因，不能对症下药；

二、人力资源工作对于业务绩效的价值

1、建立目标与计划管理体系，没有职责空白，每一项职责都有目标、有任务、有标准、有考核、有人做；

2、识别关键人才，没有人员浪费，核心职能应该有能手和足够的熟手在做，关键人才应该放到核心岗位上，帮助做好核心人才配置，及时淘汰不需要的员工；

3、引导业务部门全面和正确履职：从干部履职评估的角度促进业务部门全面履职的同时有所侧重，确保核心工作不偏离KPI和重点工作目标；

4、使用一套方法论，以顾问的角色帮助诊断绩效断点，找到组织、流程和岗位层面影响绩效的问题，并协助分析改善方案，做好教练，不要越俎代庖；

三、如何切入业务并发挥人力资源工作的价值

1、学习和理解业务部门的工作内容和流程

能够听懂业务的语言，了解业务的工作内容，是判断业务履职能力的前提，也是作为HRBP的基本前提，在某种程度上对业务的理解能力决定了对业务绩效改善所能够参与的深度。如何获取这种能力，除了日常工作中与业务的接触以外，更重要的是通过人力资源工作本身职责的履行去获取，常见的手段有：

（1）对部门负责人进行工作分析

（2）对部门负责人进行履职访谈

（3）参加业务部门的例会

（4）学习业务部门的应知应会

（5）跟踪业务部门的目标计划管理

（6）关注集团和公司的各种与业务有关的公文（尤其是考核、通报、制度）

（7）了解业务部门的工作模块、任务、手段、流程、指标等。

2、进行工作分析，协同业务部门梳理部门和岗位说明书

许多业务部门在没有建立部门管理标准之前，偏向于经验管理，缺乏清晰而细致的部门及岗位职责，人事在方法、工具、培训等方面与业务部门共同的进行工作分析，提供专业的支持，帮助完成业务部门工作梳理，使业务部门的工作职责清晰明了、目标明确，建立岗位说明书，是人事部门了解业务、切入业务，获取业务部门认可的有效手段，另外产出的结果可以作为后期干部履职、绩效评估的依据。

3、保持与业务部门沟通的频度和质量，建立信任关系

虽然通过制度的规定，可以强制业务部门配合人事部门完成了解和分析业务绩效的要求，但这种纯粹刚性的联系不能保证沟通的真实性、深度、有效性，反而使业务部门容易敷衍，我们获取不到有效的信息，因此与业务部门建立良好的关系更容易让业务部门接受，也就是柔性的联系是必不可少的。

（1）使用业务的语言与业务沟通，在沟通中不能自说自话，需要尝试站在业务的角度去了解问题而不是监管的角度去质问业务，不要让业务以为人事只针对结果做考核做通报；

（2）不越俎代庖，更多的从目标计划、组织、流程、岗位、人员履职等方面分析绩效问题，而在具体的业务策略、执行、操作等层面少发表意见，尊重业务部门的权威。同时，人事本身要具备能力去帮助分析业务的问题；

（3）有目的、有结果的沟通，在与业务沟通之前做好功课，了解沟通问题的前因后果，每次沟通必然有目的，能够帮助业务分析了解或者解决一个问题，同时在业务执行上助力而不是给业务制造障碍。

4、掌握切入业务的时机，利用管理机制发挥人事的作用

以目标计划管理的手段促进业务履职，以履职结果提升人事在绩效分析和整改中的地位和作用。干部履职评估、绩效考核、干部调整等是集团赋予人事的职责和权力，人力资源工作可以结合这些工作内容作为契机直接切入对业务绩效结果的考察，并提出改善建议，同时在目标计划管理上与总经办协同，在部门目标制定中参与决策，在员工的日常工作计划管理中主导，利用各种考核和激励机制推动这几项工作在实际结果中的落地。

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