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大家对绩效考核和绩效管理的概念已经有了初步的认识，基本上已经开始把二者分开来看，那种简单地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是填表打分的企业越来越少，更多的企业在操作绩效管理的时候，开始关注组织目标、关注绩效沟通、关注绩效反馈。
总体上讲，企业的绩效管理体系运作都上了一个台阶，也收到了一定的效果。
但是，我们要清醒地认识到，关于绩效管理认识以及绩效管理的运作机理，很多企业经理包括专业的人力资源管理人员、企业规划人员需要提升的东西还很多，很多经理对绩效管理深层次的东西的挖掘还远远不够。
明白绩效管理是什么是一码事，而明白绩效管理是怎么一回事又是另外一码事。
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39楼 18678989312
赵老师，可否重点讲讲如何进行绩效辅导或绩效改进计划制定的方法或步骤呢？
18678989312
@绩效魔方赵日磊：谢谢赵老师，期待！
38楼 青桔女王
赵老师，请教一个问题；某公司员工总人数在80人，研发生产销售与一体，公司有两大块业务，业务1旗下有近10多类产品；业务2相对单一，但是一个易上量走规模的品类；走传统代理经销模式，业务1和业务2都属于一个行业只是针对作物使用的时期不一样，渠道客户可以重合，也会根据客户本身的资金实力情况选择分开操作；销售团队现有 35人；今年老总提升员工a作为业务1的代理负责人，老总继续直接管理业务2同时统筹全局，原来业务按省区划分，即一个负责人带领2-3人的团队负责一个省份的全部业务（业务1和业务2），都直接向老总汇报。现在部分省份有专人负责业务1不负责业务2，也有的是业务1和2都负责。从长远老说这种组织结构个人认为不太合适，想听听您的建议，针对这的情况，是按市场划分还是按产品划分比较好，如果按产品划分两类业务专门单独组建团队，但因为客户可以重合，某种程度上成本会增加，如果按市场划分，会存在销售经理能力和精力上不能同时做好业务1和业务2.您可以给一些分析的思路和建议吗？谢谢
zerost
@青桔女王：谢谢老朋友支持和提问。 产品类似，客户和渠道重合，感觉按照市场划分似乎更为合适。 实际上公司目前也是按照市场划分的，也许拓展多了，总经理精力不够了，提拔一个销售经理。 您担心销售经理的精力和能力也不能支撑，那么基于这个现状，感觉可以对市场再进一步细化，划分为几个大区，每一个大区再提拔培养一个大区经理。 或者干脆目前的35个人分成3个销售部，每个销售部分管几个省份，互相竞争，可能更利于市场开拓。 关键的是人员的选拔和销售管理，这样做的话，对人员和管理提出了更高的要求，但也会利于人才的培养，所有的销售经理和大区经理都兼做业务和管理，配套管理职责的激励。 一点个人看法，不是很成熟，仅供参考～
37楼 Miss一点儿李倩
#赞赏# 学习，区分绩效管理与绩效考核的根本性重点，谢谢！
@Miss一点儿李倩：谢谢李老师赞赏～
36楼 墨者素手留香
写的好！大赞
@墨者素手留香：谢谢支持和鼓励，很高兴～
35楼 HR梁仔
说得很好，尤其是对于国有企业有深刻借鉴意义。
@HR梁仔：谢谢支持和鼓励～
34楼 秋天的蒲公英
学习
@秋天的蒲公英：谢谢支持～
33楼 仲夏夜之兔
老师写的真好，句句都戳中当下企业内绩效推行的痛点！
@仲夏夜之兔：谢谢支持和鼓励，很高兴～
32楼 张心理咨询老师
学习了！
@超人92927：谢谢支持～
31楼 wlzq2001
赵来师写的真好，把绩效管理和绩效考核还有过程都说清楚了，专家
@wlzq2001：谢谢支持和鼓励，很高兴～
30楼 田野豆花
对绩效考核的方法能梳理分享一下，适用性吗？
@田野豆花：谢谢支持和提问，绩效考核的方法我的专栏有介绍，基本上是年度kpi+月度计划+月度例会
29楼 巧思成文周敬文
提到的问题切中要害
@巧思成文：谢谢支持和鼓励~
28楼 余香追逐
赵老师从实际出发，分析了目前绩效管理的痛点，学习了
@余香追逐：谢谢支持和鼓励～
27楼 rosemary898
谢谢大家
@rosemary898：谢谢支持～
26楼 四夏
学习了
@四夏：谢谢支持～
25楼 hhuan
老师新年好，感谢分享，打卡学习.
@茶白：谢谢支持，同祝新年好～
24楼 元辰老师
#赞赏# 一如既往的绩效干货，大赞
@迷茫大叔瓮春春：谢谢瓮老师赞赏和鼓励，很高兴～
23楼 念来过倒
我已经是赵老师的粉丝了，感觉前辈就是前辈啊，多学习就可以让我们做事的时候思想层次更高一些
@念来过倒：谢谢支持和鼓励，很高兴～
22楼 一鼻子灰
搞清楚来龙去脉，才能更好的做好绩效本身。我想咨询下，目标是自上而下的分解，若半年后或者一定时间段后员工对领导的年初制定的绩效有异议，比如制定的策略效果并不好而公司的指标未变；没有渠道或者渠道解决不了，如何解决这个问题？员工对领导的工作方法或者能力有异议，上一级领导对员工的意见不重视或者忽视，又如何解决呢？
@一鼻子灰：谢谢支持和提问。实际上在开始定指标的时候就不是单向从上到下的，而是让员工参与进来，管理者采用教练式的方式，启发鼓励员工表达自己的想法，把分歧消灭在最初，以后发现差异，也是鼓励员工分析原因，提出解决方案。 员工因绩效问题和上级领导发生分歧，可以通过绩效申诉的渠道进行，申诉应就事论事，应具体描述，而不应超越工作本身讨论领导的性格和能力，作为领导也不应该这样做。 一点看法，供您参考～
21楼 Sunny3776
@Sunny3776：谢谢支持～
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解决方案：保持手机电量充足，手机账户状态正常，且处于信号良好的网络环境即可
3、手机欠费停机后充值复机第一天无法接收SP短信。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理
4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机
7、手机短信息存储满了。
解决方案：删除短信，腾出内存空间即可
8、个别地区有手机网络、运营商故障等。
9、当前绑定手机已停机或已注销。
解决方案： 申请人工协助
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39楼 18678989312
赵老师，可否重点讲讲如何进行绩效辅导或绩效改进计划制定的方法或步骤呢？
18678989312
@绩效魔方赵日磊：谢谢赵老师，期待！
38楼 青桔女王
赵老师，请教一个问题；某公司员工总人数在80人，研发生产销售与一体，公司有两大块业务，业务1旗下有近10多类产品；业务2相对单一，但是一个易上量走规模的品类；走传统代理经销模式，业务1和业务2都属于一个行业只是针对作物使用的时期不一样，渠道客户可以重合，也会根据客户本身的资金实力情况选择分开操作；销售团队现有 35人；今年老总提升员工a作为业务1的代理负责人，老总继续直接管理业务2同时统筹全局，原来业务按省区划分，即一个负责人带领2-3人的团队负责一个省份的全部业务（业务1和业务2），都直接向老总汇报。现在部分省份有专人负责业务1不负责业务2，也有的是业务1和2都负责。从长远老说这种组织结构个人认为不太合适，想听听您的建议，针对这的情况，是按市场划分还是按产品划分比较好，如果按产品划分两类业务专门单独组建团队，但因为客户可以重合，某种程度上成本会增加，如果按市场划分，会存在销售经理能力和精力上不能同时做好业务1和业务2.您可以给一些分析的思路和建议吗？谢谢
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@青桔女王：谢谢老朋友支持和提问。
产品类似，客户和渠道重合，感觉按照市场划分似乎更为合适。
实际上公司目前也是按照市场划分的，也许拓展多了，总经理精力不够了，提拔一个销售经理。
您担心销售经理的精力和能力也不能支撑，那么基于这个现状，感觉可以对市场再进一步细化，划分为几个大区，每一个大区再提拔培养一个大区经理。
或者干脆目前的35个人分成3个销售部，每个销售部分管几个省份，互相竞争，可能更利于市场开拓。
关键的是人员的选拔和销售管理，这样做的话，对人员和管理提出了更高的要求，但也会利于人才的培养，所有的销售经理和大区经理都兼做业务和管理，配套管理职责的激励。
一点个人看法，不是很成熟，仅供参考～
37楼 Miss一点儿李倩
#赞赏# 学习，区分绩效管理与绩效考核的根本性重点，谢谢！
zerost
@Miss一点儿李倩：谢谢李老师赞赏～
36楼 墨者素手留香
写的好！大赞
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@墨者素手留香：谢谢支持和鼓励，很高兴～
35楼 HR梁仔
说得很好，尤其是对于国有企业有深刻借鉴意义。
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@HR梁仔：谢谢支持和鼓励～
34楼 秋天的蒲公英
学习
zerost
@秋天的蒲公英：谢谢支持～
33楼 仲夏夜之兔
老师写的真好，句句都戳中当下企业内绩效推行的痛点！
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@仲夏夜之兔：谢谢支持和鼓励，很高兴～
32楼 张心理咨询老师
学习了！
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@超人92927：谢谢支持～
31楼 wlzq2001
赵来师写的真好，把绩效管理和绩效考核还有过程都说清楚了，专家
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@wlzq2001：谢谢支持和鼓励，很高兴～
30楼 田野豆花
对绩效考核的方法能梳理分享一下，适用性吗？
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@田野豆花：谢谢支持和提问，绩效考核的方法我的专栏有介绍，基本上是年度kpi+月度计划+月度例会
29楼 巧思成文周敬文
提到的问题切中要害
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@巧思成文：谢谢支持和鼓励~
28楼 余香追逐
赵老师从实际出发，分析了目前绩效管理的痛点，学习了
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@余香追逐：谢谢支持和鼓励～
27楼 rosemary898
谢谢大家
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@rosemary898：谢谢支持～
26楼 四夏
学习了
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@四夏：谢谢支持～
25楼 hhuan
老师新年好，感谢分享，打卡学习.
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@茶白：谢谢支持，同祝新年好～
24楼 元辰老师
#赞赏# 一如既往的绩效干货，大赞
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@迷茫大叔瓮春春：谢谢瓮老师赞赏和鼓励，很高兴～
23楼 念来过倒
我已经是赵老师的粉丝了，感觉前辈就是前辈啊，多学习就可以让我们做事的时候思想层次更高一些
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@念来过倒：谢谢支持和鼓励，很高兴～
22楼 一鼻子灰
搞清楚来龙去脉，才能更好的做好绩效本身。我想咨询下，目标是自上而下的分解，若半年后或者一定时间段后员工对领导的年初制定的绩效有异议，比如制定的策略效果并不好而公司的指标未变；没有渠道或者渠道解决不了，如何解决这个问题？员工对领导的工作方法或者能力有异议，上一级领导对员工的意见不重视或者忽视，又如何解决呢？
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@一鼻子灰：谢谢支持和提问。实际上在开始定指标的时候就不是单向从上到下的，而是让员工参与进来，管理者采用教练式的方式，启发鼓励员工表达自己的想法，把分歧消灭在最初，以后发现差异，也是鼓励员工分析原因，提出解决方案。
员工因绩效问题和上级领导发生分歧，可以通过绩效申诉的渠道进行，申诉应就事论事，应具体描述，而不应超越工作本身讨论领导的性格和能力，作为领导也不应该这样做。
一点看法，供您参考～
21楼 Sunny3776
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@Sunny3776：谢谢支持～
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