第二节新型组织结构模式

六种：优缺点都记住

超事业部制

矩阵制

多维立体组织结构

模拟分权组织结构

流程性组织

网络型组织：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络

以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制

以成果为中心：事业部、超事业部制、模拟分权制

以关系为中心：多维立体、流程性、网络型

第一节 第一单元下

二、新型组织结构模式（考点：记住每一个模式的优缺点，选择题和简答题都可能）

（一）超事业部制

    超事业部制又称为执行部制。拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，根据经营需要设置相应的职能部门。适用于规模巨大，产品或服务种类较多的企业。

   不同事业部之间有相似功能或需求时，在其之上再成立一个超事业部，比如统一采购、统一运输、统一销售等。

    优点：

1、联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势；

2、协调各事业部的生产活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性；

3、能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；

4、有利于为最高领导层培养出色的接班人。

   缺点：

1、会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；

2、会带来管理人员和管理成本增加等新的问题。

（二）矩阵制

     矩阵式组织结构亦成为规划-目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。小组成员处在双重领导下。矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。

   优点：

1、将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，及时解决部门的各种问题；

2、提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；

3、将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能；

4、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；

5、为企业综合管理与专业管理的结核提供了一种新的组织结构形式。是一种有效的分权工具。

6、由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

    缺点：

1、组织关系比较复杂，不易分清责任；

2、由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；

3、项目小组负责人的责任大于权利，可能会出现个人权利过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。

（三）多维立体组织

     由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结核后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：

     一是按照产品划分的事业部=产品利润中心

     二是按照职能划分的专业参谋机构=专业成本中心

     三是按照地区划分的管理机构地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

    优点：

1、能够使产品事业部，地区事业部和专业职能参谋部门三方都能从整个组织的全局考虑问题，减少部门之间的摩擦，信息互通，集思广益，共同决策；

2、能够最大限度满足客户的要求；

3、在分权的基础上，能确保职能目标的实现；

4、使人力资源在多种产品线之间灵活共享；

5、能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策；

6、主要实用跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

    缺点：

1、员工面临3重职权关系，容易产生无所适从的感觉；

2、员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；

3、部门之间横向协调困难，必须付出很大努力实现权利平衡；

4、频繁召开协调会议，讨论解决冲突方案，增加了管理成本，影响决策效率。

（四）模拟分权组织

     根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，富裕它们尽可能大的生产经营自主权。我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用。

    3个基本特征：

1、只有总公司才是真正独立核算，自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体；

2、只有总共的总经理才是企业的法定代理人，也只有总公司才具有企业法人资格；

3、实行统分结合的经验管理体制，兼具有直线职能和事业部的主要特征。一方面强调整体联系性；另一方面授予各分公司尽可能大的生产经营权，实行‘模拟’分权的独立经营。

    优点：

1、具有较广的适用范围，它不但适用生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业，而且也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；

2、有利于国有企业的内部改革，加快老企业经营机制的转换；

3、有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；

4、有利于使责权利相结合，强化责任感，激发员工参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。

    缺点：

1、内部价格体系不容易完全理顺；

2、各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；

3、对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；

4、企业内部的信息交流较差；

5、组织内横向协调的难度大。

（五）流程性组织

     随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。主要特点是：（强调客户需求）

1、以提高对顾客需求反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；

2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。

3、纵向管理链较短，而横向管理链较长。

    优点：

1、以顾客和市场为导向

2、业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心；

3、组织结构的扁平化

4、流程团队是流程型组织的基本构成单位；

5、为了适应不断变化地市场环境，从集权层级制到扁平层级制再到扁平化的流程组织

（六）网络型组织

     网络性组织亦称为虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。

    四种基本类型：

1、内部网络：内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。

2、垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。垂直线网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的，网络内的企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。

3、市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。

4、机会网络。现代网络型组织上中最先进的一种。（任何东西都可以做）

三、企业组织结构设计的内容和概念

管理层次和管理幅度的概念

1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权利的层次。

2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理层次与管理幅度成反比。

3、管理层次与管理幅度的关系，上级管理较多的下属人员会使用管理工作复杂化。上下级关系分为三种类型：一是直接的单一关系，二是直接的组合关系，三是交叉关系。

【能力要求】组织部门设计

企业各个管理和业务部门的组合方式，常见的部门组合三种方式：

（1）以工作和任务为中心：报考直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是光一的职能制组织结构模式。

（2）以成果为中心：包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式。

（3）以关系为中心：包括多维立体、流程型和网络型