用人部门面试官不靠谱，怪谁？怪你自己！

作者徐渤bobo 2018-03-20 17:56 57956

内容来自 2018-03-21 打卡话题

　　大家好，我是一家互联网公司的HR，主要负责人员的招聘。我们公司的招聘工作存在这样一个问题，那就是用人部门面试官在面试候选人时，经常拿不准自己的角色定位，往往和候选人聊天聊了很久，出了面试间却什么有效信息都没留下，而且很容易犯一些面试中的心理误区，例如晕轮效应、相似效应等，很“不靠谱”。我也想要帮助用人部门面试官提升招聘能力，却不知道从何下手。
　　请问各位牛人，你有遇到过那些“不靠谱”的用人部门面试官么？作为HR该如何帮助他们呢？

展开

3月是三茅打卡的招聘月，本月会和大家一起重点学习招聘的话题，第一周学习了招聘费用预算和招聘流程设计，第二周学习了招聘渠道建设和高阶面试技巧，今天来到第三周，讲的是用人部门的面试官培训，明天的打卡则是招聘测试技巧，别错过哦！

用人部门面试官不靠谱，怪谁？怪你自己！

　　前几章的文章中，我谈到过HR真正应该管理的不应该是基础员工，而应该是管理层。虽然现在”非人力资源经理的人力资源管理“课程很少有人提及了，可是我想强调，这真的是hin重要，hin重要！（翘黑板）。
　　我经常提及，HR做任何事不能闭门造车，任何一个管理事件都需要与你的客户----用人部门共同明确细节。用人部门面试官不靠谱怪谁？怪你们自己！！一个靠谱的面试官谁挖掘的？是HR挖掘的，HR没有把自己的PG挪到应该有的位置上，当然只会出现扯皮、推诿的各种尴尬局面，最终事情没做好，人还得罪一大堆。

　　那么，一个真正合格的HR究竟如何在与用人部门的协作上提高自己的思维意思，我认为主要从以下几个方向：
　　

　　一、用产品的思维与用人部门达成一致
　　其实这个才是重中之重。不要尝试去评价或者是压制对方。用产品的思维做人力资源就是在解释这件事。HR做为提供产品（服务及咨询）的一方，需要考虑的问题是如何通过HR产品解决用户需求。如同互联网企业的APP、SaaS系统一个道理，产品不是把自己认为正确的东西强加与用户，要想获得更多用户的支持及使用，就需要采集用户样本，获得用户问题的症结，产品与研发通过设计与研发解决用户问题。当一个APP或者是一个系统能够被用户大量使用就证明功能上已经与用户达成一致，只是在未来要不断进行优化与设计。
　　因此HR需要从思维高度就要进行这样的转变，HR部门和用人部门应该加强沟通合作，减少分歧。HR部门与用人部门不像过去是”敌人“，而是”伙伴“。

　　二、将招聘与配置理解深刻
　　很多HR自己也只懂招聘，不懂配置，又如何能让用人部门更加深刻理解招聘与配置呢？因此要想让用人部门真正在招聘中起到关键作用，HR自身需要明白招聘与配置的核心：
　　1、职位分析与用人标准
　　2、人力资源招聘配置计划与需求分析
　　3、招聘渠道选择和宣传策略
　　4、甄选与评测标准与策略
　　5、试用期考核与转正

　　在整个招聘与配置的核心事件中，用人部门与人力资源部门的重要事件与偏号均不同，但有一个共性就是整个招聘体系搭建及工作体系贯穿用人部门及HR部门的通力合作之下。不能仅仅单纯的交给其中一方。
　　目前大多数中小企业在招聘方面的通病是招聘工作缺乏系统性，自己也对招聘与配置不能形成系统，因此就缺乏与用人部门的协调沟通。

　　三、招聘流程设计，分工明确与责权体系清晰
　　在招聘系统工作中，可以根据HR部与用人部门各自在招聘评价上的优势，做出相应的分工与合作。同时需要在责任与权力以及流程上进行完善。例如，HR部门要利用自己对于招聘面试的技巧以及经验针对整个用人部门的负责人进行培训，同时因为大多数情况下，人力资源部对企业整体战略及人力资源战略会比较清晰，因此在在招聘过程中宜于从公司整体战略的角度和人才综合素质的角度去把握；用人部门对于实际的业务工作比较了解，比较清楚部门相关工作的内容和结构、宜于从员工专业素质包括知识、技能、经验的角度去把握。
　　那么，要想真正在企业内做好招聘，必须先将招聘流程设计完毕，将责权体系清晰，方可以提高招聘效率，降低新员工流失率。

　　四、不同的人才灵活对待
　　流程与制度是死的，人是活的。更多的情况下，可以针对不同的人才采取不同的方式。
　　例如：
　　1、通用型人才，例如销售助理，行政助理等，主要是考核综合素质方面的，HR部门可以牵头组织招聘甄选，试用合格后，HR部根据员工个人意向和公司发展需要，有计划的配置和调整；2、实用性的技术、销售、生产、研发、财务等技术序列基层人才，HR部门建议先进行统一的专业评测，再对人才的综合素质评估合格后将评测或者专业考试的结果让专门用人部门审核及面试；
　　3、中层经理或者公司骨干人才，尽量由用人部门及HR部门的负责人共同面试，将专业及通用素质类共同考量，并需要提高效率。

　　五、HR的深入业务
　　目前大部分企业，HR在公司的地位仍然很尴尬，受不到高层重视，也得不到业务部门的尊重，企业缺乏人力资源战略眼光和专业性。相比之下，外企及一些跨国大型企业在中国拓展业务战略时，首先考虑的不是业务的资金，而是人才分析与策略，而国内民营企业，在战略规划甚至企业并购都只重视财务分析，忽视人力资源分析。当然，这于目前民营中小企业HR人员的就业素质有极大关系。大多数HR还处于闭门造车阶段，例如案例中的HR，缺乏前瞻性眼光，工作被动，更没有系统性，如此业务部门不重视，HR更抵触，恶性循环周而复始。因此，HR必须先学会深入业务。例如：
　　1、各部门业务结构及相互之间逻辑关系、部门内部岗位设置情况及各岗位工作内容、流程、工作周期、岗位素质要求；
　　2、各部门绩效目标及实现状况、各部门人才规划及数量、素质方面的状况等；
　　3、每个部门每个人员的隐性与显性的动向，部门负责人与部门人员之间的关系；
　　4、各部门优秀员工与落后员工的特征了解。

　　【以下案例摘选自网络，作者运泽生涯】这是我见过比较好的区分传统HR与业务型HR的案例了。
　　背景：公司要找一个前端开发经理。我们看看传统HR和业务型HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
　　传统HR：
　　HR：您要招前端开发经理，现在这个要离职？
　　总监：嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家工作，方便照顾家庭。
　　HR：哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求？
　　总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。
　　HR：给多少钱啊？
　　总监：1.5w左右吧。
　　HR：急不急？
　　总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。
　　HR：好，那我尽快。
　　『这或许是很多HR实际工作的写照，而结果就是这个职位一定很难招，或者招到的人也不是很精准，与岗位匹配度很小。（甚至有的HR连前段和后端的区别都不知道，连这两个岗位的侧重点也不清楚）

　　用人部门提的标准有无不合适之处？他有没有想过这些标准有何不妥？要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。』

　　业务型HR：
　　同样招聘前端经理，能力强的HR这样沟通：
　　1、现在这个前端经理能不能想办法留下？
　　2、实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？
　　3、哪几家公司的前端做得比较好？

　　◆详细了解现前端经理情况并想对策。

　　4、为什么非二线以上互联网公司不考虑？
　　5、做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽？

　　◆具体沟通用人要求标准。

　　6、1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？

　　◆沟通薪资标准。

　　7、具体前端开发量目前有多大？
　　8、这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题？
　　9、是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的前端开发水平？
　　10、未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？
　　◆沟通岗位工作情况。

　　从这个案例我们可以看出，业务型HR与传统HR根本的区别不是在业务部门上班，或者更多顺从业务部门，而是深入业务思维，从思维上进行转变。以同理心站在用人部门的角度进行思考，将思维提升至公司层面才有可能想到这些问题。

　　总结：新员工流失率以及到岗有60-80%的原因与用人部门有关，主要在于用人部门领导缺乏人力资源管理的能力。因此HR不能小看这一点，主动学会放下成见，拥抱业务。与业要重点培育业务部门主管避免以个人喜好选择人才，对于人才的甄选因素，除了要就专业知识评价以外，更重要的是要对应聘者的综合素质和价值观评估。此外，人才的选拔也应该不仅要顾眼前需要，还要有战略眼光。

招聘难，除了要找到靠谱的候选人，还需要靠谱的用人部门面试官！，不过现在别发愁，2号人事部最新上线的招聘模块，专为招聘季量身打造，打通招聘录用全过程，赶紧点击这里预约吧！