推荐 让你少走十年弯路，比别人更胜一筹（六）

本文是职业规划系列文章《让你少走十年弯路，比别人更胜一筹》第6篇，由于内容较多，现扩展为7篇。

（文章内容较多，逻辑性强，阅读前请留好时间。）

一、职场快速学习的三个客观要素

如果想快速成长，顺利达成职业目标，离不开以下几个客观因素：

1、高人指路

所谓高人指路——现实社会或虚拟平台中，能够有人瞬间点拨自己，给予醍醐灌顶的指导。

许多时候人们靠自己摸索十年八年都摸索不出来的“门道”，高人寥寥数语，简短故事分享，便可使人顿悟，茅塞顿开，似乎让人瞬间打通任督二脉。

这种高人，在现实中可能是公司的领导，或者是亲戚朋友中的高人，网络社区的大咖等，只要想找定能找到。高人指路的核心在于，以高人多年的经验总结和社会阅历，帮助求助者指明正确的选择方向，规避许多弯路，规避许多不必要的或成本巨大的试错行为，且快速拔高了求助者看问题的高度，思维，格局，眼界等；相当于瞬间加快了求助者的成长速度，因此，是提升了求助者的潜力。

许多时候，选择大于努力！

2、贵人相助

所谓贵人相助——能够给自己提供关键帮助或者持续帮助的人。

学习中的贵人指的是能传帮带教，扶植自己，甚至给自己提供实践平台的人，有职场中的直接上级，有生活中的老师和前辈。

就职场的学习提升而言，找到一个靠谱的领导，能够真正培养自己，力挺自己，授权给自己，算是职场贵人了。

这个环节是提升能力的关键。

3、平台施展

所谓平台施展——学习到的理论知识，专业技能有实际发挥实践的平台和机会。

如果已有名师指路，同时也有贵人相助，在平台内部领导已经充分放权，但是由于领导本身的权力不够大，就算全部下放，发挥的空间还是很受限制。一种情况是，领导尚且怀才不遇，更何况作为下属的自己呢。因此，现有平台的空间很关键。另一种情况是，领导有权，也放权，但是平台本身就很小，好比在一家三五个人的初创企业，去学习做任职资格体系，根本是生搬硬套，因为公司根本不需要，也用不到。

平台分为两种：

一种是现有的平台，就是目前在职的单位；可以直接在平台实战。

另一种外部平台，也能间接提供一些实战的机会。比如一些HR公益组织，培训咨询机构，网络社区等。当自己的技能无法在现有平台实践的时候，可以教学相长，用自己的学识和技能去指导他人，或是在别的平台上施展出来，像参与咨询项目，培训授课，私人辅导，甚至兼职协助别人工作等。

总之，只要能去实战的地方，无论间接还是直接，都是平台。

而任何知识和技能都需要转化为与之匹配的结果，才有价值，才是有实力。

因此，平台是发挥和展现实力的地方，没有平台，就不会有结果，也不会有实力。

总  结

潜力仅仅代表悟性好，能力提升速度快；

能力仅仅代表具备了基础，具备创造结果的本领；

实力是把能力转化成有价值的结果，学以致用并用之甚好，方显实力。

一切没有经过实战结果检验的理论知识和专业技能，都是纸上谈兵的空中楼阁。

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二、学习7-2-1黄金法则用到极致的八个方法

A.看书学习：视觉学习；具体方式有电子书、实物书、文章、别人的学习笔记等等。

B.听课学习：听觉学习；具体方式有视频课，音频课，线下课等各类课程。

主要用于涨知识，学道理，完成学习的第一步。

2、20%交流思考总结

第一步，交流碰撞，包括：

请教别人，把自己学习理论和操作中的疑惑提出。

指导别人，别人抛出问题，指点别人。

指导别人的过程中很可能会发现自己无法解答，或是解答不清晰，这就代表自己还彻底掌握透某个知识技能点，这个过程可以有效打破自己的学习瓶颈，对自己进行查漏补缺，帮助自己摆脱眼高手低的局面。

第二步，思考总结。

交流本身不是目的，交流的核心目的是为了反思提炼总结，基于学到的内容和自己的感悟结合形成具体的行动计划应用到实战中。

比如今天这篇文章主要讲如何去有效制定工作行动计划表；会学习的伙伴，在看完文章后，带着感悟立刻去思考总结，并根据总结重新制定个人的学习工作行动计划。

3、70%的实践应用

如果只是听完课，做简单的课程笔记，或者写一篇心得总结，实际上意义不大。

完成课程笔记只完成了初始步骤，后面还要形成具备实际意义的学习工作行动计划，何时执行计划，具体如何执行？才是关键点，最终把计划落实执行的过程便属于70%的实践。

这环节也是最困难的，很多伙伴在达成学习目标的时候最容易卡在这里，要么是缺少自律，要么是无从下手；但是更多想学习的人会受限于现有平台无法提供机会。

因此，对于平台实践而言，没有机会，要学会创造机会。

实践的方法分为四类：

第一类，用于个人的生活工作实践。

最完美的莫过于学完知识技能，刚好有实践平台。比如学习了绩效管理，恰好公司或部门内需推行。即便公司和部门不推行绩效时，个人也可先对自己进行绩效管理。

之前有伙伴吐槽说对自己做绩效，公司不给绩效奖金，为何要做这种吃力不讨好的事？

在此提醒类似心态的伙伴，成长首先是个人的事情，而不是平台的事情，自己个人的提升动轧还想让公司出钱，我们也只能呵呵了。

因此，真的想学习绩效管理，达成自己的职业目标。

在工作中——可以先对自己进行绩效管理，把自己的岗位指标提炼出来，管理自己的工作绩效。

在生活中——可以把自己的生活目标提炼出来，然后按照绩效管理方法，管理自己的生活绩效。

那些真正想学习提升的人总是会主动去发现问题解决问题，创造条件；而那些打着学习的幌子，实则思维懒惰的人，总是把别人提供的许多有效建议和提供的资源，用一系列看似合理实则推诿的缘由全部否定。

其实全都是借口。

如果真的想学习，只要做好自己的时间管理，一定能找到合适的切入点，无论工作中还是生活中这样的实战机会太多了。拿招聘技能来说，随随便便就可以找出来十几个方法实践招聘技能。招聘有个核心技能——识人，就连平时去买菜，和别人聊天，都根据谈话，对交流对象的言语和行为进行观察分析，再通过平时的观察分析得出对方是什么性格特点，而在购物的时候和商家砍价的过程完全可以用于薪酬谈判。实际上，这些技能都可以关联的生活中，学习无处不在，一切事物都是实践点。

以上便是如何在自己的生活与工作中实践。

第二类，指导他人开展工作或直接在别人的平台上实践。

当个人所在的平台无法施展和发挥的时候，可以将自己的所学指导他人，或者直接在别人的平台上发挥。

案例1：之前有位学员在几年前花了几千大洋学习绩效激励智慧，但是回到企业后，企业的BOSS根本不CARE，这位学员满腔热血做出了一份详细的推行方案，却被BOSS毫不客气地否定，学员顿感内心受到了一万点暴击！怎么办呢？大叔后来安排这位学员编制大叔自己公司的运营机制，运营机制中间就包含了绩效激励体系，提供了间接实践的机会。

案例2：有位学员很苦恼自己没有领导力，公司内部又没有机会，大叔就安排这位学员去辅导一些基础比较薄弱的学员学习，因为领导力的核心技能之一就包含了工作教导，培养属下是领导力的第一个关键点，这就成功的解决了部分领导力技能实践的平台问题。

所以，没有机会就要创造机会，很多伙伴总是觉得自己的老板不安排这项工作，公司的老大不安排那个事情，为什么非要别人安排事情才去做？为什么就不能主动一些呢？

比如学招聘，网络上的其他伙伴许多都有招聘任务，自己公司同事也可能有招聘任务，完全可以利用工作之余主动帮别人实施具体的招聘任务。这里可能又会有人开始找理由，找借口了，什么做招聘还要打电话，自己没时间，也没机会，自己的性格天生如此，诸如此类，全是借口。

第三类，做好方案与别人去交流，请别人指点完善。

当个人的平台无法实践，并且限于一些客观因素，也无法去指导他人或者在别人的平台实践时，可以先将学习的内容生成实施方案，并请别人完善自己的方案细则，并在完善过程中请有经验的人基于过往实战和未来预期讨论。

第四类，将做好的方案去模拟执行。

当方案已经执行出来后，由于现有平台无法实施，此时可以根据现有平台的实际状况，模拟实施。

案例：

大叔之前从事工业工程工作的时候，由于权限的限制，许多改善的想法和改善方案无法得到公司的支持，大叔并没有放弃，而是经常收集与改善方案相关的信息数据资料等，画图模拟，基于公司当下存在的问题去模拟改善方案中的运营流程，是否可以解决。不断的找出漏洞，完善漏洞。后来当大叔一步步从工程师转向现场管理岗位的时候，大概在半年后，成功的获得了实践的机会，把自己之前的经过不断完善的改善方案，实际去执行了。而一段时间后，又受制于权限，无法进行更大级别的管理制度改善，此时大叔继续用之前的方式，不断模拟运行并完善方案。后来跳槽到另外一家企业，基本上按照之前的管理方案在新企业实施下去。详见《如何通过薪酬绩效做通整个人力资源》，文章地址：https://www.hrloo.com/lrz/14240516.html

案例：

大叔还在企业供职的时候，有段时间学习了积分制绩效管理，但是由于权限和公司实际情况导致短期之内无法实施，怎么办呢？

首先，大叔把积分制应用在自己孩子的身上，快乐积分法绩效激励，这是应用于生活中。此方法在之前的文章《从积分制谈谈绩效》，文章地址：https://www.hrloo.com/lrz/14281496.html 中有详细讲解。

其次，过段时间刚好有学员公司准备推行积分制绩效管理，大叔就把自己的思路和方案都提供出来，并在网络上指导这位学员去实践，教学相长。

再次，就算不能实施，也可以自己做一套方案，请记住：别人可以限制你的行动，但是限制不了你的大脑。当没有权力的时候，可以设想自己有权力，把自己设想成公司BOSS或者HRD。假如公司现在要调整薪酬，基于对公司的理解，会怎么调整公司的薪酬，为什么？可以自己制订一套薪酬方案，并和老师、高人一起交流谈论探讨，完善方案。

最后，模拟执行，大叔以前在企业推行绩效管理的时候用到过，当时在学习华为，很期望实行末尾淘汰制度，但公司的大环境里至少一年之内不允许。当时学把淘汰的标准初步的制订出来存档在自己电脑，由于不能真正发行，如何验证方案的实效性呢？私下用这套标准与公司其他部门主管员工交流，征询他们的意见和想法，然后与他们一直探讨，假如公司实施这种机制，过程中会有什么问题，需要如何规避和协调，经常讨论完善。这样一来，虽然不能直接实践，但可以模拟执行，不断完善。

最后的两种虽然不能达到100%的实践的效果，但至少可以达到80%。

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三、有效结合学习工作生活的六个维度

1、学习

学习中包含实践，学习技能包含生活技能工作技能。

生活实践：学习人际交往，与亲朋好友相处，完成日常活动和事情。

工作实践：学习如何与同事相处，完成工作任务。

2、工作

生活就是每天的一言一行，一举一动等一系列活动。

能力提升：工作是能力提升的平台，能力施展的平台。

生活方式：工作本身属于广义生活的一部分，是一种生活方式。

3、生活

生活分为狭义的生活和广义的生活。

狭义的生活：除工作以外的自由支配的时间。

广义的生活：存在的方式，维持生存与活动的一切行为。

学习工作行动计划表里有诸多技能。总体来说分为两类：

第一类是专业能力；

第二类是通用素养；

它们之间的关系类似于内功心法和外部招式。

通用技能：内功心法，是做事的基本素养，是一个人做事的习惯风格，属于基础技能。

专业技能：外部招式，直接产生结果的技巧方法，是操作层面的技能，属于实施技能。

通用技能和专业技能可以同时学习，且最好同时学习，如果一次只学习其中一类技能，效果甚微，进步缓慢。

比如：

学习招聘技能，需制订招聘计划表，制订后需执行，执行时需考虑落地问题，层层分解，环环相扣。此时就用到了通用素养中的细节分解实施，高效自律执行。

学习快速成长技能（即学习力），如何验证学习力提升，必须通过专业技能的提升来实践学习力的提升，假定学习前要学会招聘的十几项技能需要十天，学习快速成长技能后，将其中的学习方法运用在招聘技能的学习上，速度较学习前提升两倍，这就代表学习力技能获得提升。

若要制订出合理的学习规划就需要对时间进行合理规划，需要用到时间管理技能，而在执行规划都离不开与人交集，在处理人际关系时便需用到有效沟通技能，完成任何事情都很难一帆风顺，会遇到各式问题，这时需用到问题分析与解决的能力，解决问题达成规划。

总  结

任何一个专业模块能力的学习都可以把通用素养类的七大技能全部运用。

这就是为何通用素养类可以和专业技能同时学习实践，它们是相辅相成的。

对于专业技能基础相对薄弱的伙伴，专业技能的学习不建议同时并存。

因为通用素养和专业技能之间是强关联，专业技能之间相对若关联，领域跨的越远，关联就越弱。

跨领域：同时学习人力资源和财务管理，两者之间跨度过大，是弱关联。

同领域：招聘和绩效同时学习，假如公司急需招人，要招聘20个销售，但是短期内从绩效作为突破口似乎太远，也是相对弱关联。让若要解决招聘问题，短期之内还要聚焦招聘工作和招聘技能的提升。此时通用素养可以一起使用，因为分析招聘有什么问题，便会用到问题分析与解决；邀约面试，便会用到有效沟通，等等。

因此，在制定学习工作行动计划时，通用素养可以和某模块专业技能同时提升，但专业技能某模块最好聚焦，分阶段提升。

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四、三个不同层级的技能核心

《职业规划表》中的HR专业技能评鉴表每个模块的技能列表都对应了三种颜色。

最上部分浅蓝色的技能：执行层技能，基层技能。

中间部分蓝色的技能：管理层技能，中层技能。

最下部分黄色的技能：决策层技能，高层技能。

当然，这里并不是完全绝对，但基本可以如下分类：

1、高层

高层主要就是搭建规划体系。

2、中层

中层主要是搭建制度流程，如：制订程序文件，制订管理办法，制订工具表单，制订实施方案。

3、基层

基层主要是执行实施制度流程，计划方案，工具表单等。

举例：

基层的招聘技能主要是：

招聘渠道的开发，工作岗位的分析，岗位说明书的制订，任职资格制订，电话邀约面试，面试接待组织，等基础的执行工作。

中层的招聘技能主要是：

招聘流程的搭建，招聘工作的拟定，招聘制度的制订，招聘方案的制订，普通人才的识别和吸引。

为什么要将面试甄选，薪资谈判技巧，放到中层技能里，因为一般情况下是HR主管层及以上才有资格进行候选人的系统面试，确定薪资，决定是否录用，而专员层级的HR是不具备这个资格的，专员更多的是把人约来，组织面试活动。

高层的招聘技能主要是：

制订整个公司的招聘规划体系，整个公司招聘制度的宏观设计，规划配置，确定招聘工作的指导方针，关键人才的识别与吸引。

为何高端人才猎聘是高层技能，因为普通专员，HR经理很难真正吸引高端人才，也无法决定高端人才的去留，一般都是由HRD、HRVP负责，他们手里有高端人才资源，且能与公司决策者直接交流对接，且一般情况下，公司无需太多高端人才，对于这些人才的系统管理也是属于经营层要思考决策的，中层很难具体实施。当然，这里仅指通常情况下，特殊情况不在此讨论范畴。

因此，在制定学习工作行动计划时，需根据个人的职业目标定位来匹配相应的技能学习。

“如何保证你每年，每月，每周的学习目标是接地气的，可衡量的，能实现的？如何保证你的学习行动计划是和工作紧密相关的，能够指导具体操作的？”且看最后一篇文章，职业规划系列完结篇。

PS：职业规划系列文章共分为7章，本文为第6章，建议没有看过的小伙伴最好从第1章开始看哦！

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