中小企业培训系列之二----四步教你如何搭建培训体系框架

4月是三茅打卡的培训月，每周至少两天培训干货，今天带来关于企业内训的内容，明天则是企业外训知识，别错过哦！

  上周，我说了培训需求真正产生的点，那么今天我就来说一下培训体系的框架搭建。请注意，在此处，我说的是框架，而不是培训体系。因为无论公司的大小，培训体系都是一件相对复杂的，框架搭建是隶属于其中一项极为重要的工作。

  一家跨国型大型企业搭建培训体系是需要花很久的时间，全公司的管理层都会多多少少参予其中，以HR（培训负责）为牵头。从企业做培训的战略方向着手，配合每个岗位的胜任力模型，从每一阶段时间点的需求确定，到培训实施的整个流程，以及培训的检查、监督和培训也就是企业需要通过培训解决的几种问题，包括员工培育、晋级、绩效的全盘融合，同时配合基于不同岗位的内训与外训，有些是自己有企业大学的还有员工在企业大学里的培训体系与职位体系的挂钩，不同岗位的培训设计、方式、反馈等。可以说是一件相当庞大且复杂的工程，更多的时候是会专门成立项目组再请外界第三方咨询机构共同花一年、两年甚至三年的时候来搭建这一整套完全的体系。

  那么，1000人以内的中小企业又应该如何去开始布局培训这盘棋呢？这件事要分开阐述，且听我分解。

  一、培训体系搭建前，明确目标

  通常情况下，如果一家企业开始认知到培训的重要性就证明已经有了培训需求及培训实施的管理前提。因此，第一部的管理能力到了这个阶段，自然会产生培训需求。只是在这个需求没有明确的时候，千万不能为了培训而培训，最怕的是你的需求来自于：

  老板要我组织培训；

  老板出去培训回来也想搞培训；

  别的企业也在做培训，所以我们必须做培训

  ......

  这样为了培训而培训的，只能是流于形式，于是就只能是半途而废，根本不可能搭建成体系并一直运转下去。因此在培训体系搭建之前，我们要考虑清楚培训体系搭建要实现的目标：

  1、战略目标

  通常情况下，培训体系搭建要实现的战略目标一定是和企业的长期战略有关，至少2年左右。因为培训体系搭建后，要想看出与企业经济效益的直接关联差不多是需要1年半的时间。因此，搭建一整套培训体系要考虑企业至少1-2年的长期战略目标。最好的情况是结合3-5年。

  2、阶段性目标

  虽然完善的培训体系解决的一定是企业长期问题，但阶段性目标是必须的。且不同目标针对的培训设计也不会一样。

  举例说明：案例中的企业说要做培训，那么假设HR与老板以及全部管理者在经营会议中一致通过的企业1-3年战略目标是希望能够成为行业领军企业。那什么是行业领军？目前的行业领军企业目前年产值是我们企业的4倍。因此我们从经济指标来看，战略指标就是产值增长4倍。下图为简单的做个示例，如有不当之处请见谅。

  此时，我们会发现，我们在这2年内要考虑的问题是如何将人均效率提升2倍，人员扩充50%，产品研发速度提升，新产品推广速度提升。这几个方向可能从人力资源的好多角度都需要进行提升，在此图中仅仅是展示为与培训相关。

  除了这几个目标以外还需要进行企业诊断。

  案例：上星期我的文中提到的那个案例继续再放一次，张家港某中大型制造业企业邀请我去做企业内训，说是中层领导力太差，要做中层领导力培训。因为这也是我擅长的课程之一，所以我选择前往。但当我进行中层与高层的访谈时，却发现企业最重要的问题不是出在中层领导力的问题上，而是因为以下几种问题：

  1、中层管理大多是老人，懂技术，管理确实弱，但是也还算是有一定的管理技术，每年也在涨薪，但因为企业发展需要新招不少高级技术工人，这群人从同行挖来，所以薪酬往往与中层管理那群老骨干差不多甚至还要超越，而企业又想做薪酬保密，可保来保去没能保住。多多少少都相互有数，于是高级技术工人不鸟管理层，管理层不服气又想倚老卖老，没事还跑大领导面前撒撒娇啥的。而大领导对于关系好的只能安抚两句继续回去干活，团队里有矛盾了就和哄孩子一样哄一下，于是中层管理就搞定一阵，过一阵又有矛盾，其实是双方内心都有摩擦。

  2、中层管理这群人在一个技术型岗位序列上做了都超过20年，大多数都还是抱着守旧的心态，类似培育、留人、面试这样的都认为是HR做的，甚至培训完绩效面谈如何做他们也认为这事没啥好做的，思维上根本没有办法转换，因此团队管理事件中，出问题的往往是与人力资源相关的问题。

  3、因为是老企业，领导希望在企业中的几位中层领导相互牵制，这初衷是好的，可是权术玩的有些过头，导致上下游流程不顺畅。因此相互推诿的事件极多。

  下面的几个1、2、3是我诊断出来的，这几个问题均需要通过人力资源解决，可是哪些问题能通过培训解决呢？我们要学会判断

  1、中层管理人员领导力太弱----->中层管理者的领导力训练

  2、中层管理人员不懂团队中成员管理---->非人力资源经理的人力资源管理

  3、中层管理人员流程不顺畅---->流程再造的咨询+团队协作培训

  基本上来说，为了解决这家企业的问题，这样的培训不可能只做一次，而是循序渐进的要做到3-4次，每3个月左右一次，每一次会比上一次更递进与深入，同时需要进行上一次结束后的员工效率、行为、管理事件的收集、汇总与总结，也为下一次打好基础。真正要做到PDCA的咨询式培训循环，这样才能真正解决企业的症结。

  经过上述两个案例，我们已经发现，通过明确企业战略分解及企业诊断获得真正搭建培训体系（中短期）的目标是什么。那么接下来要考虑的就是如何进行培训体系的搭建。

  二、基于不同方向的培训规划

  我一直强调，不要一上来就先做厚厚的培训制度，那不是培训体系的正确打开方式。在明确了搭建培训体系目标之后，可以从几个方向进行培训规划：

  1、基于不同的岗位序列进行规划

  2、基于不同的产品条线进行规划

  3、基于组织结构的培训规划

  4、基于企业发展症结的培训规划

  因为每个企业的行业特征不同，发展阶段不同，因此着眼培训规划的方向也不会全然相同，同时些方向还可以交叉设计。

  继续以张家港那家企业为案例。在进行几次的外训之后，我开始帮助他们进行培训体系的搭建与规划。因为是一家制造业，科技型制造业，有研发、制造、销售等。因此主要是基于不同的岗位序列及不同的组织架构进行的培训规划。

  首先，研发序列的规划目标为将现阶段研发效率提升一倍以上。在此之上进行培训的规划设计，包括研发序列人员现有效率，主要通过绩效考核的结果统计，主管级访谈以及员工测评实现培训的现有状态调研，然后设定规划值，在这个规划值之后进行分解，最终的计划分详细分解到研发技术提升培训+提升考核、研发技术负责人的培训技能培训+实战考核、研发团队绩效面谈实施者的面谈技巧培训等等系列培训。

  其次，因为该企业的新老员工协作问题，基于企业发展症结的培训规划：中层管理者的管理技能提升系列培训、基础员工的360度沟通培训、员工心态的培训等。

  最后，基于组织架构，该企业还有一些部门整合与流程梳理，于是配合流程梳理规划出相关心态与管理技能提升的培训，以及管理岗轮岗培训。

  三、规划中的进度计划与细则完善

  规划的下一步一定才是计划。在以上两步，我们考虑的是“我们要通过培训实现什么”、“我们要在企业内从哪些方向入手做哪些方向的培训”。那么接下来我们要解决的就是更细一步的进度计划与细则完善。这一步要解决的问题是：“每一个要入手的方向如何执行”。

  那么就是要把刚刚案例中的研发序列人员要考虑的技术提升培训+提升考核、研发技术负责人的培训技能培训+实战考核、研发团队绩效面谈实施者的面谈技巧培训等等系列培训一一做出详细的计划。这里必须要提出5W2H原则，

  WHAT——是什么？目的是什么？做哪些工作？

  WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

  WHO——谁？由谁来做？

  WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？

  WHERE——何处？在哪里做？

  HOW——怎么做？内训还是外训？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

  HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

  针对这几个方向，我们将已经规划好的培训规划方案再列成每个方向的可执行计划。

  四、优化培训产品，以产品思维进行调整与完善

  做培训是最能体现HR的产品思维的了。因为培训做的好不好不是你自己说了算，而是客户说了算。不像绩效考核、薪酬设计可能更多还是让HR去考虑。可是培训却是要做到：

  1、真正能解决用户痛点问题

  2、帮助用户完善用户体验

  3、产品的效果需要用户评价

  因此，基于以上原因，在做培训体系的时候，将培训体系产品化运营是在中小企业很实用的一项。如何获得用户痛点？如何完善用户体验？如何让用户更好的在不同实施阶段进行评价？同时培训策划人如何评估这些用户建议并将可持续优化的部分进行持续优化？

  这些是在培训体系做完到这一步的时候必须要去考虑的问题，并一一列明。

  好了，以上四步就是一个培训体系搭建的框架，说实话要想真把这事儿整明白，还是需要看课程或者是更详细的进行不同企业的诊断与设计了。