莫给别人做嫁衣裳

作者丛晓萌更新于：2018-07-30 17:01 50100

内容来自 2018-04-10 打卡话题

　　现在，除了做好内部培训外，越来越多的企业开始选择外部培训资源，外训相较内训来说优点有很多，但是需要注意的点也很多，需要确定合适的参训者、费用也较高。如何选择、如何开展外训成为了咱们培训工作者必须思考的问题。
　　请问各位牛人，如何做好企业外训，发挥外训最大价值呢？

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4月是三茅打卡的培训月，每周至少两天培训干货，今天带来关于企业外训的内容，明天则是如何做好管理层的培训知识，别错过哦！

莫给别人做嫁衣裳

一、莫给别人做嫁衣裳：

在开展外部培训的时候，制度一定要先行，各位做培训的小伙伴要么制定专门的《外部培训制度》，要么在《培训制度》里对外部培训的相关方权利义务及其他规定的细则都要规定清楚，以免出现外部培训开展成了为员工做嫁衣的活动。有的小伙伴说了，有这么严重吗？不就是个外部培训，还能提高离职率？还真心让您给说对了，这说起来话就长了，时间要推回到2016年。

那时候，我已经由香港上市公司北方区总部外派到了天津公司的人事行政部任职，因为业务上的关系，我也会经常回到北京办公室。记得那一年，北方区总部人力资源部根据老板培训工作提速的要求，重点除了招聘之外，还把培训单拎出来，要在原来“**之星”的管培生计划上进行提速升级，着力打造管培生队伍，尤其是从**大学（国家No.1的大学）新招的建筑学专业的学生们，要通过系统培训在选好的基础上，把他们育好（据说我们2016年总部招聘，对**大学的**专业几乎是一个班一个班的下手——因为我们能够给解决北京户口，所以来的还挺多的。）

之前公司人力资源部没有培训制度，但是对于管培生尤其是解决了北京户口的员工，公司法务部出具了相关补充协议，具体规定如下：

“合同期间，如乙方提出辞职或自动离职，乙方须向甲方支付办理落户公司所负担的全部成本费用，具体金额按实际发生额计算。以上费用甲方可直接从乙方工资中扣除，若乙方工资金额不足，乙方应主动向甲方补足，否则，甲方将保留继续追究乙方法律责任的权利。”

我是2005届的管培生，记得那一年，我们管培生都落了北京户口、经历了系统的管培生内部培训及外部的拓展培训，在户口办理之前也签订了上述协议，办理户口之后，也没有谁离职，都在公司安安稳稳的工作。

2006年，公司人力资源部因为老板的培训提速——向**大学学生倾斜的要求，就在“**之星”的基础上做了一个价值百万（数百万）的外部培训计划——送刚刚入职的**大学建筑学专业的20名学生到欧美游学半年，公司负担所有的衣、食、住、行费用，按照老板的意图把公司未来的建筑设计的骨干培养好，眼界开阔好。

项目轰轰烈烈的开展，公司负责设计的各位高管，一人负责一个月，飞到国外带领小伙伴们游学。

半年之后，学成归来，没过半年，也就是到了2007年7月份，20人走的只剩了2个人，硕果仅存的两人之一作为重点培养对象H，被派到了天津。我是知道总部的人力资源部栽了这次大跟头，百思不得其解，有次在食堂碰到了H,问他去游学之前签订了培训协议吗？ H的听了以后说：“没有啊。”

我接着问：“那你去游学之前，签了什么协议？”

H:”我签了一个办理户口的补充协议。“

我：”就你自己签了吗？“

H：“其他人都签了啊。”

我：“那为啥大家都离开了？”

H:”首先，我们学校我们专业全国No.1；其次，经过了这次游学，我们增长了见识，无疑是镀金之旅。我们回来，同学发现新工作好找极了，他们就换了。”

我：“难道他们没有按协议赔偿吗？”

H:”赔了啊，大伙都会算账的，新东家给出的薪水完全可以抵消给公司付的钱，所以，有新机会的就走了。”

我：“那你为什么不走？”

H:”走未必是最适合我的选择，我还是觉得公司不错的。”

我：“好吧。”

不久，集团人力资源部就下发了《培训制度》，对于培训协议、培训责权划分都有了相应的规定。

Tips1:没有《培训制度》保护下的“外部培训”无疑就是一次次给员工做嫁衣，等“金”贴的差不多了，别说煮熟的鸭子，就是进了肚子的鸭子也能扑棱扑棱翅膀给飞了。

Tips2:后来，公司培训投入了更多的预算，把高管送到长江商学院读EMBA，完全报销学费，因为有完备的《培训制度》，镀完金的高管们很少有读完书就离开的。

二、细节考虑到，项目实施好：

虽然总部人力资源部组织的那次游学外训以高比例的人员流失而告终，但是，整个项目的组织还是非常有效的。

首先，人力资源部筛选了有资源的外部培训机构——找的是专门做游学的中介。人力资源部的同事跟备选的机构讲明了需求：去的国家、目的地大学及要参观的目标项目，请相关中介做方案，根据不同中介提供的方案、报价优选，确定培训机构。

游学中介提供的方案，实际上就能看出各家的实力：

1、方案要满足半年内欧洲各国、美国、澳洲不同城市间的交通、住宿；

2、方案要满足半年内欧洲各国、美国、澳洲不同城市著名学府的短期课程要求；

3、方案要满足半年内欧洲各国、美国、澳洲不同城市有名地标建筑的访问要求。

提供交通、住宿、学校、地标建筑的不同List及报价，足以呈现出各家不同资源配置能力，在有足够财力的保障下，人力资源的同事当然要选最佳的课程安排、报价反而不是最终决定谁能胜出的关键因素了。

其次，确定培训机构之后，我们人力资源部签订了非常详细的协议，明确与中介规定了相应权责。确定完培训方案之后会，人力资源部要求中介公司印制了相应的《外训手册》。

再次，公司内部落实了此次外训人员名单，有老板的话在那呢，这就是给刚入职的**大学的建筑学专业20名学生准备的，所以外训名单反而是最无争议的。

落实完名单之后，人力资源部同事根据管培生培训的情况，把这20人分成了两组，并确认了组长。按照日程，人力资源部在出发前半个月，将《外训手册》（规定了外训所有的细节及关键联系人、联系方式）发放到每个参训员工手中。

再次，人力资源部请公司设计部门高管每个月跟参训团队，作为带队领导，其目的是随着外训项目的开展，观察外训员工的表现，回来有重点的培养。虽然后来大部分人员的离开，让这点有点无用，但是，这种考虑是必要的。

最后，要说到最悲催的一幕了，要写《培训总结》，虽然培训总结写得非常精彩，但是，现实赤裸裸的打了脸。

Tips3:细节出魔鬼，虽然人力资源部同事把这次复杂的外训各种细节都考虑到了，但是，就是因为某重要环节的缺失，让我们外训的结果付之东流了。

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