在企业绩效管理中，企业往往设立了各种组织，建立了各项绩效管理制度和绩效管理的流程，同时建立了绩效管理体系，但是实施绩效管理的结果并不是很理想，那是为什么呢？其实啊，绩效管理归根到底是对人的管理，如果我们绩效管理各种办法、制度、包括机构设置都已经完善，具备硬件实力，同时想要结果好还要考虑人的因素，所谓软实力。 一、必须注重绩效承诺的一致性。绩效管理中，我们要制定有效的绩效计划，从而合理、适度的传导目标压力，其中关键因素是要完成企业、部门、个人对于绩效目标承诺的一致性。绩效计划的制定主要依据组织战略目标及阶段目标、各个部门目标、个人绩效目标。把总体组织目标做到自上而下层层分解，目的是服务企业经营战略，达到组织目标与个人目标的一致性。这种绩效计划不但融入了组织及团队的要求，还融入个人的要求。我们设置绩效计划时要让员工明确自己必须完成的绩效任务，实质就是企业目标，对员工的期望和工作完成标准形成具体量化标准。通过实施绩效管理，使组织变得机动灵活，也同时使员工的素质和工作技能通过绩效管理做到大幅度大面积提升，从而打造高效团队。那么，怎么达到组织、部门以及个人绩效承诺的一致性呢？ 有效的绩效承诺产生于管理者与员工之间达成一种能够很好的双向沟通的默契。经常看到对于绩效考核只是管理者拿出一套绩效的目标责任书，然后员工就签字了。这种的估计在企业绩效管理中很常见。这里要说明一下，绩效管理计划的制定实施，不是单纯的员工在目标责任书上签字的问题，而是要有良好的双向沟通。比如给一个部门制定了一个绩效计划目标，那么这个目标可不可以达到、可不可以完成、如果是一个漫无边际不切实际的目标，制定了也白制定，绩效计划无任何意义。绩效目标的制定，一定要遵循SMART原则，目标明确、可量化、可达成。 二、在绩效管理的实施过程中，管理者一定是扮演“指导员“、“教练员”的角色，要引导员工有一种自我实现欲望，不是简单粗暴的督促。今天你该怎么干，明天又该怎么干。现在的职场人更倾向于你教会了我什么，而不是你多督促了我几句。因为管理者已经不是一个类似于法官的审判者，而是要做一个合格的教练员。如果只是粗暴督促，那样人人反感。管理工作要做的要更像一个教练员，去指导加引导员工高效率的完成工作，给员工自己实现工作结果的机会。管理者的管理方式就是只问结果，不问过程。授权他们用自己头脑去实现工作结果的机会。当然，绩效管理实施的结果如何，与管理者这个引导和指导的水平有很大关系，经常会看到，同样一家公司，换一个好的绩效经理或者是人资总监，工作结果大相径庭。 三、做到公正客观的绩效评估对绩效管理良好的实施结果很重要。也许在企业绩效管理中，一般的公司都是部门经理来评估自己部门的员工，而副总或者总经理或是董事长亦或是绩效委员会来评估这些中高层管理者。那么有时会出现跟谁关系好，给她分打的高点，对谁印象不是很好，那么分就低点。笔者认为，一个好的管理者，必然是道德水平高尚、职业素质过硬、要不然怎么做绩效管理乃至管理。其实现代企业用人标准也已经转变，好多企业把人品作为招聘的硬性要求。可想而知，一个人品不好的人，走到哪都不可能受到其他人的欢迎。特别是作为中高层管理者，更应该严格律己、宽容待人、正直做人、踏实做事。建立自己良好的公信力、不因个人感情用事，具备这些素质人就是不可多得的人才。所以，做管理是一个跟人打交道的事，除了内圆外方之外，还要努力提高自身各项品德及素质。 四、怎么做好绩效面谈是一门艺术。绩效结果出来了，管理者要向被考核员工出示绩效结果，说明近期个人绩效情况，那么绩效面谈就是绩效管理中的一个重要的环节。当然有时候，员工本人觉得你拿出的这个绩效结果不公正、不客观，那么这个时候如何正确的引导、解说、劝说那就是考验管理者水平的时候了。其实为什么要做绩效管理，目的不就是绩效改进么。如果连结果都搞不定怎么改进。笔者认为，如果遇到员工对绩效结果提出质疑，那么我们作为管理者，不要先做出辩解，先做到倾听，听听员工自己怎么说。那么他把自己委屈等等说出来之后，就平静了，这时我们也好谈话，针对具体问题具体分析。 综上所述，绩效管理在人力资源管理中是每家企业的重头戏，是一定围绕人的绩效管理，在实施的过程中，不但要建立制度、各层组织建立工作流程；企业要对员工的激励。管理者还要学会情绪控制，同时要注重在绩效计划制定中、绩效组织实施管理中、以及绩效评估过程中管理者和员工的沟通、管理者要提高自己解决实际问题的能力。
赞同
收藏
评论
分享
6 位牛人参与
阿东1976刘世东
秉骏哥李志勇
李远婷
David江维
刘不是
查看未读消息
查看最新消息
