绩效知识汇总

      一直做薪酬福利，转眼都快四年了，自从来到三茅，结缘赵日磊，赵老师的文章。他的每篇文章我都要仔细看，有的甚至要来回看好几遍，还要去查找不少资料，才可以认识其中的一些分支。一直追随赵老师的步伐，在理论认识逐渐深入地情况下，希望更好的深入企业在绩效方面有所成长和进步。这是赵老师今天打卡文章里面提到的一些知识点，搜索汇总如下，与大家分享。

一、绩效：指组织、团体或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程及达成效率的衡量与反馈，它包括：个人绩效和组织绩效两个方面。

二、绩效管理：强调组织目标和个人目标一致，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”的局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

三、绩效管理的过程:被看做一个循环，这个循环被分为四个环节，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

四、绩效考核的作用:1、达成目标；2、挖掘问题；3、分配利益；4、促进成长

五、绩效管理是谁的事:

绩效管理系统的设计、建立，应由公司创始人、高层管理团队、部门经理、员工、人力资源部共同参与，人力资源部通过专业的（20%）手法将公司集体决策者的思想（80%）表现出来，这样的绩效管理体现就会有灵魂，也就有了生命，否则，就如同用彩纸剪成花朵让春风嗤笑不已。

六、绩效考核结果的六大经典应用：

【1】用来分析员工绩效不良的真正原因——一般来说，员工绩效不良的有两大方面的原因，一方面是公司方面存在影响员工绩效的原因，比如说完成工作需要的资源不足或者供应不及时、制度本身存在问题等；另一方面是来自员工自身的原因，这又分两种情况，一种是员工自身能力不足，不是他不愿意干，而是他干不了，对这种员工要加强技能培训；还有一种原因是员工工作能力很强，但工作态度不好，不是不能干而是他不想干，对这种员工更多的要加强思想教育。因此，面对员工同样绩效不良的问题，我们需要认真分析，查找问题产生的真正原因，有针对性的采取解决问题的办法。

【2】作为判断培训工作是否有效的依据——现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，因为有效的培训对提高企业的竞争力具有非常好的战略意义。但是我们要明白盲目的做很多培训，对员工的绩效提升没什么作用，对公司来说也只能算是一种浪费。因此，要提高培训的针对性和有效性，就要认真分析员工们的绩效好坏，找到员工现有的能力表现和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。然后等到下一个绩效考评周期结束时，对照员工新的绩效考评结果，检查前边针对员工绩效不良的培训工作是否起到一定的效果。

【3】作为公司人事调整的重要依据——绩效管理的结果也为职位的调整提供了客观的依据。员工在某方面的绩效总是突出，就可以让他承担更多这方面的工作。如果员工在某些方面的绩效总是不够好，很有可能是由于他目前所从事的职务不合适，可以通过职位调整来从事更适合他的工作。如果某个员工经过多次的职位调整仍然不能胜任，这时候就可以考虑将其解聘了，因为让他继续在企业工作对他、对企业来说都将是个“悲剧”。此外，绩效管理结果也是进行人员招聘的依据。通过对绩效优秀的员工的个性、心理素质、学历、工作经验的分析，找出其中的共同点，对我们建立企业的胜任力模型是一个很好的参考依据，也是招聘新员工的重要依据。

【4】作为制定员工职业生涯规划的依据——通过分析绩效管理结果，就可以有针对性地做好企业员工的职业生涯规划。员工的职业生涯规划是关注员工长远发展的一个计划，它根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，明确其在企业中的未来发展路径。这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还可以增加员工对企业的归属感，是员工提升绩效的强大动力。这样企业在实现战略目标的同时，员工也在实现自己的职业目标。通过绩效管理结果的运用，可以使员工职业生涯有序发展，而员工职业生涯的发展，也促进了企业的发展，可以说两者是相辅相成，相得益彰。

【5】作为员工薪酬调整的依据——绩效管理结果除了作为绩效改进的依据外，运用在薪酬调整方面也是非常普遍的，一般来说为了增强激励效果，在员工的薪酬中有一部分是和员工个人绩效挂钩的。另外员工个人总体薪酬水平的调整也是以绩效考评的结果为依据的。对于绩效不良的员工，要降低绩效工资，促进尽快改善，对于绩效优秀的员工要根据标准进行合理的调整。绩效结果运用于薪资调整能起到提高内部公平感的作用。

【6】作为员工奖金分配的依据——这里所说的奖金有两种体现形式，一种是绩效工资，一种是提成。根据考核结果和事先确定的发放标准来发放奖金是公司激励员工常用的一种方法，它能有效地激发员工对工作的积极性，对企业产生归属感，从而继续提升企业绩效。其他的员工看到有人因绩效突出而受到了奖励，也会纷纷向受到奖励的人看齐，从而使整个公司的绩效不断提升。

六、绩效面谈的SMART原则

1、S-specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

2、M-motivate互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

3、A-action基于工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

4、R——reason分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

5、T-trust相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

绩效面谈是指管理者对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期的绩效表现，然后根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们。让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下个月的绩效做的更好，达到改善的目的。

绩效面谈的两个重要技巧

绩效面谈是一项管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以帮助管理者控制面谈的局面，推动面谈朝积极的方向发展。这里介绍两个技巧供参考。 

1、 BEST法则

所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description (描述行为)； ② Express consequence(表达后果) ；③ Solicit input(征求意见) ；④ Talk about positive outcomes (着眼未来) 例如：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 

B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。

E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。

S：小周，你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进?

小周：我准备……

T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

2、汉堡原理(Hamburger Approach)

所谓汉堡原理(Hamburger Approach)，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：

① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励; ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现; ③ 最后以肯定和支持结束。

如：“小王，上一绩效周期内，你在培训计划编制、培训工作组织、培训档案管理……做得不错，不但按照考核标准完成了工作，而且还做了不少创新，比如在XX工作中提出了XX建议，这些建议对我们公司的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡……。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估…。”“嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计划，好吗?”…

汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。

六、绩效领导力提升的模型：GROW模型

     所谓GROW模型，是咨询会话模式的一个万用模型，类似于少林派的少林长拳，武当派的太极八卦掌，或“金庸群侠传”中的野球拳，简单易行好推倒……哦，是简单易行效果好，因为结构简单，通用性强，上手容易，所以得到广泛应用。它对应着目标（Goal）、现状（Reality）、方案（Option）、意愿（Will）四个关键词。在该模式中，我们首先要为咨询过程设定目标，然后根据其现状确定其改变的出发点，然后根据现状和目标的差距来选择方案，最后在意愿的阶段中找到切实可行的行动步骤，推动对方改变和提升。

      总结以上内容，都是一些专业的理论知识，敲打一部分，复制一部分，来回阅读2遍，都是精华，希望大家喜欢。