经理和员工，要做绩效合作伙伴而非心理学家

      案例回顾：人事专员，领导每次都说放权，实际上又事事尽在掌握，导致工作没有节奏，做事随意性很强，请示领导，又被“你看着办”挡在门外，结果是领导各种不满，尝试改变，却始终不得其法。

      案例诉求：做事前，领导全权放手，交成果的时候又各种挑剔，我该怎么办？

      1.员工被逼成了“心理学家”

      拿到这个话题，我的第一反应是想到了前不久在我的打卡分享《绩效管理的“西瓜”与“芝麻”》里“白亦澜”网友的一段心得分享，写得非常好，转载在本文供大家参考。

     “白亦澜”网友说：不成功的管理者分为两大类，一类是只给要求，不管过程的，一类是过分关注过程，吹毛求疵的。

      而一个会做下属绩效管理的上位者，首先要做好分权分工，二要做好日常检查与辅导，三要对结果真实有效的评价，四要对造成不良结果的原因进行分析以及解决预案，传说中的PDCA，SMART都是这样的逻辑分解。

      但是口头说的都比不上实际做的，因为有时候上位者自己也不清楚安排某项工作要达成什么样的标准，只是说，你把那个报告做了……一天后，把一页的报告交上了，然后看着不满意，打回重做，十天后，一百页的报告诞生了，还是不满意；问，BOSS，您哪里不满意，我还需要加进去啥？BOSS说，不知道，反正觉得不满意，这里有人家的模板，你看看，我想要这样的……然后困惑了，不一样的格局，不一样的思路，重新写的时候大多思维还是会往早前写过的结构上飘，就这样，这个报告无疾而终。

      到底是底下人写的不好，还是说领导标准问题呢？

      至少很多企业的管理者都存在这些通病，怎么办，有时候想想我们要学的更多是心理学，怎样去有效沟通，怎样委婉表达我们的思路，怎样妥善的处理他们的态度病灶。

      看到这个留言，我非常感动，感觉说得非常好，道出了很多人的心声，我回复了她的留言。

     “绩效魔方赵日磊”说：谢谢支持和分享心得，您的这篇分享分析得太透彻了，的确会大量存在老板或者上级领导也不知道自己要的结果长什么样子，简单地就把工作安排下去了，然后对下接提交的结果挑各种毛病，也不说到底自己要什么，最后再拿出一个模板。

      我觉得造成这种情况的一个重要原因是没有共同工作的思维，始终都是上级发布命令，安排工作，下级接受任务，完成工作，而没有从一开始就和下属把一项任务的目标和标准探讨清楚，没有形成共识的思路和框架，造成了大量的时间浪费和工作负担。

      如果管理者能放下自己的姿态，和下属一起把一项任务的目标、主要内容、可能需要的资源或资料、可能出现的困难因素一起探讨清楚，再去实施，可能效果就会好很多。

      最后，管理者如果不再扮演评判者的角色站在局外审视下属的工作，而是作为绩效合作伙伴，和下属一起工作，也会大大改善管理者的绩效，发挥管理者帮助下属成长的价值。

      再次感谢您的分享，非常有价值。

     接着，“wang4321”网友跟帖: 我遇到同样的问题，和领导沟通以后，领导的回答直截了当，“我什么都知道还要你干嘛？”我默默无语，转身离开，继续使劲猜想领导的想法

      我也回了贴：谢谢分享心得，有时候的确很无奈。有些领导把员工逼成了心理学家，猜领导的想法成了工作，可想工作的效率怎么提升？何况，我们大多数人一时半会也成不了心理学家，你不说出来，我们怎么知道你怎么想的，对吧？

      到这里，几个回合的讨论，都把目标指向了“心理学”，那么，心理学是解决这个问题的良药吗？怕是有些难度，我们不可能都去成为心理学家，何况自己学点简单的心理学知识，不够用啊！

      那么，这个问题该如何认识和解决呢？

      我的观点是：经理和员工，要做绩效合作伙伴，而不是心理学家，经理要做好“布置工作任务”这门功课，提高管理的有效性，而员工要读懂上级沟通的参照系，做高绩效的主人。

      具体地，我想谈两点：

      第一点，作为管理，如何正确任务布置工作任务这回事？怎样布置工作任务才有效？

      第二点，作为下属，如何和上级更好地互动，如何发挥自己的影响力，得到领导的认可，获得更大的自由空间？

      2.做好“布置任务”这门功课，提高管理的有效性

      给团队成员布置工作任务是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。它就像是经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。

      经理的许多工作都是通过向下属员工布置工作任务来完成的，离开了布置工作任务，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。  

      经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令让员工不知所云，茫然无措。

      布置工作任务正在成为经理职业发展的一个瓶颈，经理布置工作任务的常见问题有以下几个方面。

     （1）没有找对人

      这种情况的经理有两种，一种就是喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部让自己可以放心的人负责。另外一种就是特别忙碌的经理，这种经理在忙起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。

      这就是没有找对人。

     （2）没有说对事

      有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失。

      这种布置工作任务的方式很容易导致经理自己都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降。

     （3）没有说清楚

      有的经理在布置工作任务的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意，使得员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。

      再者，由于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。

      经理发布命令不明确的原因很多，主要有如下几个方面。

     （1）个人喜好

      有的经理喜欢根据个人的喜好来确定工作任务的发布，喜欢谁就让谁办 ，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。

     （2）责任心

      一个负责的经理一定会慎重对待自己面对的每一件事，每一个人，他会把自己的事情安排得有井有条，把事情的要求说深说透，让员工工作有方向，努力有成果。

      但是不负责的经理却很少能这么认真地对待，他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推给他们，责成下属办理。这种不负责任的态度导致了一些命令发布的仓促、不明确。

     （3）工作忙

      由于缺乏规划、没有授权等原因，经理总是很忙，经常埋在案头，处理大量的事务性工作。

      工作忙，事情处理的速度就要快，所以经理总是快速地把一些任务发布出去，根本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达，导致了命令无效。

      （4）不会

      所有的经理都懂管理吗？也许都懂。那么，所有的经理都会管理吗？这个问题恐怕都打一个问号。我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的困扰，他们中有的人真的需要加强学习。

      如何给团队成员布置工作任务？

     （1）让工作的节奏慢下来

      以前我们经常提倡经理别坐下来，赶快去行动，现在我们应该换一个角度，换一种思路，经理工作节奏别太快了，先慢下来，想清楚了再做，这样才能更好地保证经理的工作效率。

     （2）明确任务的要求

      当经理想要做一件事情或者接到一个任务需要交代下属办理时，首先要做到“以终为始”，想清楚自己想要做的事情，这件事情的要求是什么，什么时间完成。

     （3）明确办事的员工

      根据员工的岗位职责，结合所需办理的事情，确定需要接受任务的员工。

      （4）传达任务

      将所要办理的事情明确清晰地传达给当职员工，告诉员工这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完成的效果，影响员工的工作效率。

      （5）做好控制

      命令发出之后，就等于你的工作安排表上又多了一件事情，经理需要根据自己的要求确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况。

      3．读懂上级的参照系，做高绩效的主人

      谈完管理者，我们再来谈谈员工该如何做，才能更好地改善和上级的关系。

      工作沟通中，每个人都习惯于站在自己的立场上看待问题，很少能主动进入到他人的参照系，并与他人进行互动。

      沟通参照系：思想、态度、价值观、思维习惯、知识结构、经历、经验等。

      每个人的成长经历不同，所掌握的知识、经验和技能也存在很大差异，每个人看问题的角度都会不一样。史蒂芬·柯维经常讲一个例子，对于下面这幅画，不同的人看法差异非常大，有的人认为这幅画是一个年轻美貌的少女，而另外一些人则认为这幅画是一个八旬老妪。（从上往下看是一个八旬老妪，倒过来，从下往上看就是一个年轻的少女）

      同样地，人们所处的环境不同，也会导致认知出现差异。下面我们来看一个灯塔与战舰的故事。

      两艘正在演习的战舰在阴沉的天气中航行了数日，我在其中的旗舰上服役。有一天傍晚，我正在船桥上负责瞭望，但浓重的雾气下，能见度极差。此时船长也守在船桥上指挥一切。

      入夜后不久，船桥一侧的瞭望员忽然报告：“右舷有灯光。”

      船长询问光线是正逼近或远离。瞭望员答：“逼近”。这表示对方会撞上我们，后果不堪设想。

      船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向二十度。”

      对方答：“建议贵船转向二十度”

      船长下令：“告诉他，我是船长，转向二十度。”

      对方说：“我是二等水手，贵船最好转向。”

      这时船长已勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向二十度。”

      对方的信号传来：“这里是灯塔”

      结果，我们改了航道。

      故事中的船长就犯了参照系错误，最后即便拿出自己的职务也改变不了事实，在和对方的参照系进行对照后，船长改变了决定，这就是参照系的力量。

      我们对他人的参照系统了解得越多，与他们交流起来就越容易。比如，他们是从哪里来的？什么对他们最为重要？如果我们了解什么对他们最为重要，我们就能重新组织我们的信息以适合他们的需要。如果我们了解他们的经历和过去的经验，我们就能提供一些与他们相关的，并能为他们所理解的信息，能够以他们的观点来看待事物。

      作为下属，应注意观察和体会上级领导的参照系，主要包括以下几点。

     （1）上级领导是如何思考问题的？

      每个人的思维方式都存在差异，一个人的思维方式决定了他做事的方式。

      当我们有意识地观察领导的思维方式，并能针对性按照领导的思维习惯做事，就能把事情做到领导的心里去，在汇报工作时，彼此间的分歧会少很多。长期坚持，互相之间的磨合越来越好，默契度越来越高，领导对下属的放权也会越来越大，对工作结果的审查也相对越来越松，因为他知道，不用太多检查，你也会按照他习惯和教导的方式做事。

     （2）上级领导是如何看待工作习惯的？

      思考问题的方式相一致，解决了工作的出发点和目的性问题，保证工作大的方向不会出差错。我们还需要注意一些细节性的工作习惯。

      每个人都会有自己的工作习惯，这些习惯包括行为举止、文字处理、工作的计划性、时间管理、目标意识等。

作为下属，一定要努力调整自己习惯以适应领导的习惯，按照领导喜欢的方式做事，更容易得到领导的信任和支持，也更容易得到成长的机会。不要怕自己的适应了领导的习惯就迷失了自我，不会的，你只会越来越强，这个领导学一点，那个领导学一点，最后自己是赢家，多了很多的灵活性，多了很多的沉稳，那时，你会感谢曾经的自己，感谢曾经挑剔的领导。

     （3）上级领导是如何处理问题的？

      我们的工作中会遇到各种各样的问题，甚至有些问题很棘手，每个人处理问题的方式都会有差异，而了解领导处理问题的方式，更有助于双方的磨合。

      不同的领导处理问题的方式存在差异，作为下属，我们要配合上领导的节拍，跟着雷厉风行的领导，要加快行动的速度，快速解决问题，遇到和风细雨的领导，就不要把步子迈得太快，容易出问题。

      结束语：工作中，上下级的关系处理是一门学问。作为上级的管理者，如何看待自己和员工的关系，决定了他的领导力的发挥，作为下属，如何处理好和上级的关系，决定了个人绩效的发挥。

      如果管理者能更多从绩效合作伙伴的角度看待双方的关系，把员工当作自己绩效的伙伴，始终注意保持和下属的沟通，在下属需要的时候能及时提供帮助和辅导，就能更大程度地发挥员工的积极性，与下属共同创造更高的绩效。

      而作为下属，如果能更多地认识到自己的绩效主人的角色，始终关注上级领导的要求和风格、习惯，则可以更好地取得上级领导的信任，成为可信赖的信息提供者，获得更好的成长。

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