啬心：招聘，到底招什么、聘什么？

—卷首—

例会上时不时地躺着中枪，成为背锅的对象；

录用决策谈不拢，没有发言权甚至直接被无视，变成空气；

新员工留存率无法提升，陷在坑里转不出去；

招聘指标完不成，KPI得分动不动被拿来开涮；

……

招聘师心里无法消除的痛，如夏日阳光下的影子，紧随不去。躲进阴影里，让自己看不到这些影子，还是转个方向对着阳光？

答案，肯定是后者，但却好像做不到……不，做得到，只是我们要先了解招聘到底招什么，聘什么。

①

—招聘的困境旋涡—

陷入招聘困境旋涡的第一个原因，是我们没真正明白，在招聘模块里，到底招什么，聘什么。

招聘，99.99%的人都知道是招人。没错，就是招人！招人！招人！但是招人分两面，不是单方面的事务。

“招”和“聘”是一个硬币的两面，一面是人头/兰花，一面是数字。两面虽然同时附着在一枚硬币上，但是着眼点和展现形式都不一样。

招聘，招的是应征者的素质，聘的是应征者的行为和绩效成果。

两者有因果上的关系，但有差别，甚至可以说差别很大：素质和绩效成果之间隔着一条鸿沟——行为是否有效，行为与环境是否匹配等。

什么意思？

招聘师进行招聘面试时，关注的是应征者的素质，关注的是应征者的内驱力、个性、自我概念/价值观和知识技能，因为这四者决定应征者的行为方式。一旦确定这四者，即可确定应征者在特定情景下的行为方式。

用人部门在招聘面试过程中，看的是应征者的绩效能力，考察的是应征者是否掌握业务方法，能否讲得出实务关键节点的知识、流程等。一旦确定应征者了解这些，便在潜意识里认定该应征者适合。

在这样的实务具相里，招聘师和用人部门考虑的点都对，但都不全面，陷入经验主义的死胡同了，并由此带来“卷首”提到的困境。

②

—关于素质与行为—

招聘师认为行为由驱动力、个性、自我概念/价值观和知识技能等决定，对，但不够全面。

因为行为除了受该四项素质的影响，还受心态的影响。而心态，除了受个人特质的影响，还受工作环境的影响。而且工作环境对心态的影响更直接，且其影响远超乎我们的想象。

优秀的特质+匹配的工作环境=出色的绩效成果；反之则=低效或灾难，逻辑见下图：

比如，公司录用了一个人格为ENTJ型的985本科生。有幸招到这么一个诚实理性，意志坚强，坦率直言，具有全球性创造眼光等特质的高功能ENTJ人，本是非常开心的事，心里美滋滋地期盼着该人员产出120分的绩效。

未曾想，该人员的上司是个学历只有中专水平的低功能ENFJ型人，ENFJ人超强的占有欲，在低功能的支配下演化出极度不自信的心性，逐渐对高功能的ENTJ人处处设限，乃至扔小鞋……

如此这般，矛盾来了。越是高功能的ENTJ人，越是不可遏制地需要展现自己的能力；而越是低功能的ENFJ人，越是缺乏自信，需要以支配、压制下属来抚慰内心的不安。两者的矛盾一发不可收拾，共同构建了一个气氛萧肃、沉闷的工作环境。

在这样的环境里，要么ENTJ人爆发，甩锅走人；要么ENTJ人极力压抑自己，限制自己的“出格”行为，同时也限制自己的绩效能力。两种结果，最终都无法带来预期的绩效成果。

此时，假如该高功能ENTJ人，遇到的是一个高功能的INFP型上司，则变成了孙悟空遇上唐僧，妥妥的最佳拍档，一路斩妖降魔无限高效，无限美好。

只关注应征者的素质，而忽略拟招聘岗位的工作环境是否匹配，是许多招聘师在招聘实务中常走入的第一个误区，而该误区将直接导致入职人员留存率低的结果，招聘师无法完成任务，实现岗位的价值……

PS：第二个误区是不懂业务（不懂业务则无法与用人部门进行高价值的交涉，想实现招聘模块的价值等同天方夜谭），第三个误区是不具备战略眼光（一个组织里，第二个最需要战略眼光的人是招聘师，招聘师，招聘师）。此两点本文不讲，后续专题阐述。

③

—关于绩效成果与工作环境—

用人部门面试时看重应征者的绩效能力。大方向上没错，但用人部门在看应征者绩效能力时，常会以偏概全，只看重“工作经验”和“能走马上任”两点，不重视其他要素，比如应征者的个性与自身是否匹配，与部门是否适配，应征者的职涯方向是否与公司适配等。

实务中他们最常说的是“结果，我要的是结果，是绩效能力和绩效结果，你和我讲那些素质没用”，他们无法想明白绩效是从哪些素质里面来的，一旦确定素质和工作环境/场景，也就确定了应征者将有的绩效成果……也所以，用人部门只对应征者在工作实务方面的说辞感兴趣。

当用人部门听到应征者讲出工作实务中关键节点的知识、技能和流程等的时候，通常便觉得看到了应征者的高绩效能力，认为该应征者合适。这种方式是瞎猫跑路，踩对点的概率非常低，原因有3：

1、只要是“长大”的人，嘴上说的话并非都可信。相反的，爬行脑和边缘系统控制的动作、表情、情绪等微表情/动作等，却是可靠性非常高的信息——新皮质会说谎，有时甚至能骗过说话者本人；但边缘系统和爬行脑不会说谎，只是其展现真实情况的时间非常短，我们要会捕捉。

这一方面，若用人部门的面试官有经过专业训练，能专业地运用BEI（行为事件访谈法），进行专业的询问、追问、信息辨别和相应的逻辑演绎，则这样的定论比较可靠，否则所得结论走偏的概率极大。

2、虽然用人部门，只需判断应征者的业务技能、技术等是否符合岗位要求，但若没经过专业训练，要准确挖掘到应征者绩效能力的极限，以及在什么样的环境下会得到什么样的绩效，非常非常难。

大部分非人资出身的面试官，基本是对业务很了解，但对人不了解，更不用说深层、准确地认知人。甚至是有些人资出身的面试官，若没经过专业训练，也基本无法准确认知应征者。

3、即便用人部门对该应征者的绩效能力预判准确，也无法确定该应征者能在本公司产出高绩效，应征者的绩效能力的极限由自身素质决定，而能发挥到什么程度则由公司/部门的工作环境决定。

应征者的内驱力与公司使命/愿景的适配度，个性与入职部门特质的适配度，价值观与公司文化的适配度等，会从更深层面决定该应征者的长期绩效行为方式和绩效成果。

应征者的内驱力、个性、价值观等，公司的使命/愿景、部门特质、公司文化等，更是非专业人员能准确判断的。

比如，学历为大专水平（中等功能）的ISFJ型主管，面试了一个大专水平（中等功能）的ESFP人，被该应征者激情、灵活、能说会道等特质吸引，再加上听到该应征者说出几点关于业务实务中的关键点，很开心，当即决定录用……

半个月后，你还处在招到人的喜悦中，部门却找到你，说：“该人员什么都懂，说什么都能应承，也很会接话，但是交代的事情就是拿不出结果，跟他沟通过几次了，却未见改进……请你把他劝退”

……

在这里，该主管一则陷入“晕轮效应”和“首因效应”的误区了，二则犯了单凭语言阐述便判断应征者是否合适的错误了，三则无法克服“我那有时间、精力和心思去培养他们”的弱点了……所以出现了这种情况。

并不是说该ESFP无法产出高绩效，而是该人员只能在管理规范、氛围活跃且以结果为导向的公司中，才能最好地产出高绩效，特别是当其上司是高功能ESTJ人时，其绩效产出更是令人惊艳。

因为ESTJ人的充足动力和大家长式的作风，可以治疗ESFP人的拖延症，推动其按公司/部门节奏向前走，并最大限度“压迫”其开发自己的创造力。

可惜案例中的主管是中等功能的ISFJ人。一则心理动力不如ESFP人强，推不动；二则ISFJ人过度重视他人的情感感受，无法理性地全力推动；三则ISFJ人有服务他人的心理倾向，会被ESFP人强大的表现力给带偏……加之公司管理并不完善，最终便是这种结果了。

而这，便是只注重绩效行为，没有关注深层素质和环境特质的后果。

在招聘实务中，绝大部分用人部门的表现便是这样。因为业务视角的影响，很难站得更高一些，以另一个视角来看待招聘这件事，无法认知到“招”与“聘”的差别，更不知道“若要聘得好，必须先招得对”的原理。

站在客观的角度看，用人部门的表现也有其道理，自负盈亏的企业里，每个岗位都承担着责任，每个人都承担着压力。用人部门每天眼睛一睁开，看到的便是这个月的指标，而这个月的指标需要由人去实现，所以需要人。

对于他们来说，他要的只是有人把事情领走，做好，产出该有的绩效，让自己的绩效考核符合要求……

站在招聘师的角度看，招聘工作是项瓷器活，看似粗糙，实则精细，任何一个细节上的不到位，都可能带来纰漏。也所以招聘师认为应该关注素质和环境，将眼光聚焦在这两项，对于招人要有长远眼光，宁愿多花3个月的时间和精力（成本），也要找到能够长期合作的高绩效伙伴。

这种想法很好，但用人部门会觉得等不起，因为他在月底马上要面对考核……而且，还有两个问题会加深这种情况：

一、招聘师自身的测评技术不够专业，无法准确判断应征者的素质和工作环境的特质。人资测评技术，没有掌握足够系统的知识，实践足够长的时间（6000小时以上），面试足够多的人（5000人以上），是不可能真正地掌握的。

没有真正掌握，则无法确保自己能在3个月后找到合适的、可以长期产出高绩效的人，导致部门无法信任，不愿意承担那份风险。

二、许多招聘师缺乏组织运营系统思维，无法将人资决定业务成果的逻辑阐述清楚，无法说服部门/老板去关注素质，以长远眼光对待招聘实务。并导致录用权旁落，没有话语权，导致部门一直用自己的错误方式录用人，录用错误的人……不断地反复折腾，浪费时间和资源，并最终认为招聘师不行，更加的不敢相信，更加的一意孤行……

也所以，虽然在招聘实务中，聘的是绩效行为和绩效结果，但承载体却是应征者的素质，而且是与工作环境相适配的素质。只有当招聘师&用人部门都想通、并接纳了这个原理后，卷首中提到的招聘师的困境，才能得以解决。

而要让用人部门明白这一点，则是一件非常难的事：

第一，招聘师要有系统思维，有战略眼光，能够站在大格局上看问题，进而做好人资规划和配置安排，并能将想法阐述清楚，让相关方清楚个中利弊；

第二，招聘师的人资测评技术要很专业，要能将战略层面的想法，落到实务的最细节处，让老板、部门等事务相关方信服；

第三、招聘师要懂业务，能够用业务的思维、成本的算法来与部门&老板交涉，才能确保部门和老板能够接受、并按正确的招聘方式推进招聘工作。

这三者很难。不过，虽然很难，还是可以解决。而解决之道就在于让自己走上专业的HRM轨道。

工欲善其事必先利其器。

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