解决鞭打快牛的困惑

作者芊芊9019 2018-06-06 11:14 757

内容来自 2018-06-06 打卡话题

　　大家好，我们是一家不足两百人的中小企业，由于人数不多，公司的绩效根据每位员工的关键工作及日常工作综合评定。然而，能力较强的员工由于承担责任较重，负责事情较多，绩效扣分较多；反而是能力平平的员工，平时做做执行的工作，却能拿到绩效高分。每次绩效分数出来后，那些实际能力较强的员工反而得不到激励。对于这种现象，我们不知道该如何是好。

展开

我，经历过类似的情况。

这个案例很典型，也特别普遍。无论是8020理论，还是能者多劳，个人以为，这种现象的存在，因组织的不同，人的个人素质、能力、知识结构等不同，是无法彻底解除的，更多的操作，是减轻这种现象，使之相对公平。
 这一现象的存在，牵涉甚广，咱们揪其一二，权且聊聊：
一、	组织的问题：（组织设计是绩效与战略衔接的关键）
任何问题的产生，归根结底，是跟组织的问题脱不开干系。组织设计不合理，不仅仅是绩效问题，还会导致各种各样的问题产生，这个案例也是组织设计不合理的产物。如何解决呢？这就需要OD出场了。也就是说， 如果企业比喻成为一个人体的话，科学的组织设计，是企业的骨骼，错位或缺失，都会导致企业架构畸形，在这个基础上，无论怎么样设计出来的绩效体系，都是失衡的。组织发展就是对失衡的修正。
二、	绩效设计问题：（紧贴业务，相生相息）
借用阿里的OD核心理念解读一下：业务为阳，组织为阴；阴阳调和，相生相息；因人成事，借事修人。HR基于业务生成HR工作大图，实现战略目标。
绩效设计，必须紧紧贴合业务，HR的工作导向，也必须是推动业务为核心。HR不懂业务，不了解战略，指标设计就是拍脑门。之所以会有案例的现象产生，个人推测，一是组织设计不合理，没有进行科学的岗位编制诊断，导致有的岗位事少责轻薪酬高，明明可以1个人完成的活，却安排超编人员，工作量严重不饱和；有的岗位事多责重酬劳少，岗位编制不足，导致加班也无法完成任务目标；二是没有做人才盘点，现在人才状况不清，能力水平不明，战略发展人才没有储备，重要岗位人才缺失，工作分配失衡；三是没有做岗位价值评估，低价值员工与高价值员工混在一个锅里吃大锅饭；四是没有胜任素质模型，因人设岗，慢，说明不胜任，后续的改善措施必须跟上；五是指标设计不合理，慢的过轻，快的过重。
三、	薪酬分配的问题：（差异化分配，与组织衔接）
企业的目标是挣钱，员工的目标是分钱，岗位不同，重要程度不同，岗位价值不同，贡献度不同，职能不同，都需要基于差异化分配原则进行分配。慢牛之所以慢，绩效指标轻，团队业绩如与慢牛不挂钩，工作分配不合理都是原因。因此，第一次的分配，应该是组织的分配，二次分配，才是员工薪酬的分配。只有将员工、团队、组织三方面有机结合，薪酬的分配才不会刺痛高绩效核心员工。
四、	员工关系的问题：（内观痛点，人才赋能）
员工就是HR的内部客户，HR要知道客户的需求是什么？痛点在哪儿？有的放矢的解决。所以，重要的是结合企业自身情况，先做内审自查，明确问题产生的具体原因，深挖症结。而对真正的人才，必须进行有效激励与人才赋能。
五、	内部协作的问题：
HR是否与业务部门经常做深入的业务沟通？是否充分的对业务正确理解？员工问题是否有敏捷的方案支持与反馈？
六、	HR的问题：（懂业务、促人才、推文化、提效能）
HR不仅仅是日常事务的交付，懂业务、促人才、推文化、提效能才是人才管理的实心。HR不但要管心管思想，还要关注个体与组织，注重企业文化。工作的出发点应基于组织和业务的需求，而人才梯队建设是HR的重要抓手，慢牛和快牛影响的不仅仅是员工的忠诚度、幸福感，更多的是企业效能。
啰嗦了一大堆，还是希望HR能够由成本职能转换成利润职能，成为企业不可或缺的专家。当然，能够在一家充分支持HR系统工程的公司工作，是HR的终极幸福。愿HR小伙伴们，都能找到自己的终极幸福。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

赞同