战狼先生陈昌锦说：
一、为什么会有绩效申诉 1、绩效指标设计不合理 （1）绩效指标的设置，要依据一定的原则，通常我们遵循的是SMART原则： ——S代表具体的(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；比如说，文中的工作满意度，我认为就不够具体，工作满意度的解释是什么？是哪方面的工作满意度？如果你一个做招聘的，你以人员流失率来衡量他，他一定会跟你计较。 ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；我依然还以工作满意度为例子，你如何去度量这个工作满意度？绩效中扣除的5分，换位思考一下，如果是我，我也不会认同，我虽然每天按时上下班，但我认为我该做的都做完了，如果做得哪里不够好，你告诉我啊，我可以改进啊。而不是简单的扣5分了事。如果我换个方法描述呢？比如“有一次布置任务超过一周未完成，工作满意度扣3分”。是不是就可以衡量了？ ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；同样我以工作满意度来衡量，如果那句话改为：“有一次布置任务超过一天未完成，工作满意度扣3分”如果改成这么一句，那么，我认为你是在开玩笑吧？你今天布置任务，明天我就要完成，这显然是不可实现。 ——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；这个前面在S中已举例了。 ——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 2、管理者没有掌握好面谈打分技巧 （1）我们通常的面谈方式，是要有一定的技巧的，很多的管理者的风格属于强硬派的。比如文章中，我认为管理者的打分风格，就很有可能是强硬派，我是你的主管，我给你多少分，你就必须给我接受。可是在不一样的年代，这个方式已经不适合新一代的员工。 （2）我们在沟通交流的时候，很多人喜欢用“三明治”法，套路是：表扬好的—指出差的—提出改进希望和光明前途。换句话，其方法是：好—差—好的模式。这里面有两个问题： A、认为你是表扬：也许你更多提出来的是批评，但从你的方式方法里，很容易让别人误认为是表扬。因为好—差—好的方式，2:1完胜。然后结果你告诉我，其中一项就扣了我五分，我从心底里，肯定不能接受。你这是捧杀呢？ B、认为你虚伪：当下属员工熟知了套路后，你先一通表扬，之后突然来了句“但是……”那你还不如直接来但是好了。这样避免了大家都浪费时间。 所以，很多管理者都喜欢用这种汉堡法，不仅没有起到效果，反而对下属造成一些反感。那么用什么样的方式比较好？后续我再讲。 3、管理者没有照顾到面试者的情绪 对于下属来说，一般自我认知方式是：我没有功劳也有苦劳吧？没有苦劳，我总有疲劳吧？所以，对于普通员工的给分方式，一般以疲劳—苦劳—功劳的模式。所以，在定量的分值上，需要严格，而在定性的分值上，需要放宽。而在文中，定性的的指标中，直接主观臆断的给扣了5分。当然，我相信肯定有事项才扣除这5分，但焦点就在于，我辛辛苦苦干了一个月，你这是抹杀我的苦劳，造成下属的不满。 二、绩效申诉注意事项 现在此事项已经闹到了公司层面，对于公司来说，高管需要力挺中层管理者，这无可厚非，但在过程中，可以在处理的技术上，要进行加工，让员工能够接受这个结果。另外，如果确实是上级经理的错误，可以通过“暗箱操作”进行。否则，文中的事情，一旦员工在非公开场合进行伸冤，这对公司来说，是个不小的隐性损失。 1、 绩效申诉的BID模型： 这个模型可以针对双方均可以，站在公司立场上，绩效考核闹到公司层面，说明主管无能，无法给下属心服口服。对于下属来说，员工不服管理，不能有效跟上级展开有效对话。 （1）B—BEHAVIOUR：行为，对这件事本身（千万不要针对人）提出客观性的结果。比如说：我接到你跟下属（上级）就你们两位所做的绩效打分，是有一定的异议，对吗？（要求：行为描述，不带有任何的主管判断） （2）I—IMPACT：影响，就这件事的本身所产生的影响。比如说：A、你要知道这件事情，无论公司做出什么样的判断，都将对你造成一定不利的后果。比如在下属心目中，你这个经理将不能真正的以德服人/不能赢得你下属真正的尊重。B、如对于普通员工则可以这么说：你要知道从公司的判决中，除非你有真正的证据证明你确实是不该扣这个分，否则，对于公司来说一定是维持原判，这将对你的心态会造成严重的影响。（要求：对双方的不利影响能够说明白） （3）D—DESIRED BEHAVIOURA：期待。就这件事本身，希望对方做出再慎重的考虑。比如说：我希望你跟你的下属/上级再做一次沟通，这次沟通，我来做协调人，希望大家双方各自做出一定的让步。毕竟是个主观指标。这在不同的立场，对于指标的判定各不相同。我们更多的是对于未来的指标设定方面，能够遵循一定的原则。能够让绩效更加客观公正。（期待，转移焦点，更多在于未来） 绩效申诉的BID模型有个好处就在于：能够让双方冷静下来，客观思考绩效申诉后的结果，会给自己带来什么后果。有时候绩效申诉本身不在于分值的扣除，而在于双方为了面子争执不下，双方均下不了台。这个时候，一旦有更严重的后果时，会冷静下来进行思考。 2、绩效申诉的暗箱操作 暗箱操作不是一味的坏的，关键在于暗箱操作的目的是什么。另外暗箱操作很容易出问题，所以，偶尔暗箱操作后的后续行动，如何弥补。 （1）在文中的处理方面，不够艺术化，导致员工十分不满。不满的的行为方式，要么在各种场合会公开叫屈，要么以后会消极怠工。所以，在维持原判之后，需要有部门的人，跟当事人再次进行谈话，谈话要遵循BID模型，但在最后，表示为了对该员工的理解，额外其他一项可以增加三分。这样，实际值扣2分。从员工的心态上，感觉自己还是赢了，而在主管的心态上，感觉自己捍卫了那5分的扣分权。通过心理焦点交叉，弱化矛盾。 （2）暗箱操作后，需要进行教练型的辅导，今后不再发生此类事情，这里我再次给出GROW模型。 G：目标—避免以后再次出现此类绩效申诉的事项； R：现状—对于绩效指标不够客观，不能进行量化； O：行动方案—对现有指标进行改良，将指标双方讨论，如何更加客观可衡量，必要时，人力资源部介入。 W：意愿—今后绩效评估时，能够双方很快达成一致，对有异议的分值，可以在讨论层面进行解决。 三、总结 1、绩效考核的目的一定不是为了扣分，而是为了对工作成果有个衡量，关键不在于扣分，而是知道在哪里扣分，改进的方向在哪里； 2、绩效指标设置一定要遵循SMART原则，否则，指标衡量时，一定会出问题； 3、绩效申诉时，人力部需遵循BID模型和GROW模型，以对部门的绩效进行改良，以后不再进行申诉。
我的点评
很全面，还涉及到很多工具，学习了
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