探索,是人的一种本能。
从北大人力资源管理专业毕业后,从事了人力资源管理方面的工作,发现在校的理论知识还远远不够,因为看似很有道理的理论知识在实践的时候,总是会有点变样。有些看起来很有效的理论,执行起来却不能达到有效的预期实践。有些所谓最先进的人力资源理论并没有那么好用,甚至有些不错的方案直接被领导无缘无故的给否定了,这种感觉让我很困惑。
有了困惑就要去解决。为了更好的掌握人力资源的知识和实践,我去了专门做人力资源咨询的公司,相信一个教导企业如何学习人力资源的公司,肯定有着行业内最顶尖的智慧。跟着公司进行价值几百万的一场又一场人力资源全面培训,听着行业内最顶尖人力资源专家的演讲,跟着经验极其丰富的“秃顶老头”做项目,我的困惑得到了一定的程度的解决,但因此我却产生了更大的困惑,这种感觉很不好。
探索,是一种乐趣。为了解决我自己更大的困惑,遂成立了一家自己的咨询公司,专门解决与人力资源咨询相关的问题,积累了数年的经验,终于让我的一些困惑得到解答。而我发现,写作是一种很不错的总结方式,因此将我的经验之谈也好,纯干货知识也好,在这里和大家一起分享。
而这种困惑来自什么呢?
第一个是困惑是专业知识,只是基本概念“职级”“职等”“岗级”在不同的情景下,应用都五花八门,这些词到底该怎么用?岗位级别划分到底有几种方法?为什么每本销量很高的专业书写的方法都不一样?这些基础知识到底该怎么用?而解决这个困惑的答案是:所有的专业知识都是有应用场景的,没有应用场景的知识是孤立无援的,我们应当对这些在行业内还没有统一的词汇,进行定义。被定义的词汇才会更加的清晰和好用。
第二个困惑是:人力资源部门或人力资源的价值到底是什么?和工业革命类似,人力资源的发展是人类发展的一种必然产物,最终的目的就是为了提高效率。中国和印度起步基本差不多,但为什么中国能成为中国第二强国?不是因为资本,不是因为技术,也不是因为军事,二者发展的根本的差异就是因为人力资源的发展。现有大部分的人力资源部门发挥的只是基础功能,远远达不到提高效率和应有的战略地位,该如何将人力资源的战略价值体现出来呢?我觉得这个问题还是任重到远的。
第三个困惑是如何平衡人情、历史和结果?人力资源部从职能上来讲,掌握着每个人进、退、薪酬、绩效结果、休假等命令,理应当是公司“权利”仅次于总裁办的部门。但实际上,大部分人力资源部都沦为服务部门,基本公司所有业务部门都可以去“命令”人力资源部。因此人力资源部的地位很尴尬,这种即可大又可小的权利中,有些政策是无法实施的,有些创新也是不敢随意尝试实施的,不然就会受到其他部门的集体讨伐,人力资源部该如何转型?如何去平衡这种人情,历史和结果这些微妙关系?
选择一个具体的场景是一种不错的选择,因此我编写了一本资料,从薪酬设计出发,把市场上和实践中的相关中的相关东西都一一剖析开来,揭露其原来的本质和面貌,希望你会喜欢。
常雪松
我所展示的两个特点:
①明白做人力资源管理,学习人力资源管理的起点到底是什么?HR到底如何快速的提高自己的技能?应当掌握薪酬设计的哪些基本理论?本书有些理论或许你已经看过了、听过了、学过了,甚至实践过了。但我希望你用一种全新的方法来学习,你花在“这个理论为什么是这样?”和“这个理论是什么,解决了什么问题”的时间应当一样多,甚至花在前面一个问题的时间还要更多,虽然思考前一个问题不能给你直接带来什么,但却会深刻的影响的你的思考方式和方法,而这比后一个问题更加重要。
②创新的用思维导图来展示,用天才式的“从总体到局部”的学习方法,在短时间内,理解并掌握薪酬设计基本原理。每个人的记忆是有限的,它和我们从小学到大所受的教育和学习方法惯性有关。我们大部分人被灌输的学习方法是:先一个部分,一个部分的学习,把每个部分掌握的差不多后,再将每个部分串联起来,反复练习,直到全部熟练。而特训少年班的高考天才的学习方法论和这个相反,他们是直接进行整体掌握,进行海量的顶层信息输入,最后将局部不断的清晰明晰化,这也是为什么这些天才能在一个月内掌握高中三年的数学题,也是为什么拿到试卷在60秒内就能估算出自己分数的原因。
思维导图是一种辅助大脑进行整体思考的强大工具,也是本资料最大的特色之一,或许你看的时候觉得没什么呀,但当你在思考和实践的时候,你就会发现这些看似普普通通的思维导图到底有多大的威力。
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