绩效管理前奏：绩效管理环境搭建

作者木子清蒸 2018-06-28 09:53 708

内容来自 2018-06-27 打卡话题

　　大家好，在前段时间绩效月的打卡话题中，我也学到了很多的绩效知识，对于公司任务分解和业务部门的指标设置，也有了一定的认识。但是说起财务部门的绩效考核，却依旧是个难题。相对HR对人事部门的了解，财务部的工作任务与岗位职责都很陌生，而且财务部的考核数据也是由自己部门出具。因此，我们公司的财务绩效管理都是由领导拍脑袋决定，人力资源部很少干预。
　　请问各位牛人，你们公司财务部的工作分析如何与绩效考核挂钩呢？如何做好财务部门的绩效管理呢？

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我，经历过类似的情况。

作为从事绩效管理5年工作经验的HRM，不属于大牛，谨在此分享个人处理过程中的实战经验。
案例现状：
刚进入目前公司的时候，绩效考核是职能端全岗位参与，虽然有固定的考核表，但是各项指标形同虚设，期末评价全靠考核人主管定义，而过程管理进本没有。经过对30%基层员工、50%管理者、100%的高管进行绩效调研之后，发现高管对绩效管理的意识不够，对其主要目的不够清晰和长远，主要考虑的是方便管理（让员工听话。不听话扣钱）；管理者的绩效管理意识淡薄，绩效指标、评价、监控、沟通、面谈经验与方法不足；员工对绩效无意识，普遍的看法就是不扣钱就行，扣钱就离职。
工作开展：
1、审核现有制度，发现初步的绩效管理流程与表单虽然简单，可为比较符合公司现状，暂不对绩效管理制度进行调整。
2、针对现有考核表，对应指标和标准进行优化，各部门管理者单独面谈，梳理所辖员工考核表中KPI,对于可提供数据的工作结果型指标建立加减分标准，对于过程过程型指标和品质特征型指标使用GS评价方式进行标准建立，并对指标建立进行培训和辅导。
3、所有部门绩效沟通做完基本经历2个月时间，全岗位的绩效考核表虽然梳理完毕，但只是考核表的好看和规范，管理者在评价中基本不根据标准评价，依旧类似于主观定义最终得分。再结合员工离职情况、面谈结果分析，与高管面谈，绩效评价的主观存在的弊端和不公平现象。沟通结果，执行绩效考核评价方式的培训。展开对全岗位管理者的绩效评价与绩效面谈的培训。
4、培训完毕之后，并没有对全部管理者有影响，或许仅仅在于意识层面有，执行层面效果不大。后期就是不断与各部门管理者和高管的绩效沟通。经过1年左右的绩效沟通，目前绩效管理执行现状比原来有较大提升。


以上为独自建立绩效管理环境搭建的过程，希望有所帮助。
针对题主的问题，财务管理部的绩效管理都是财务部领导主管拍定，首先自己要对财务部的工作模式有一定了解，财务的部门设置，岗位设置，岗位职责等，再对财务管理部历史的人力资源现状作分析，然后展开与财务部门领导和公司高管的沟通，提出现状的问题和弊端，提出改善建议。协商采纳后展开执行就行了。
如果执行过程中有疑问，欢迎留言与评论咨询。知无不言言无不尽。

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