从抱团做事到分工协作，我们要知道什么？

     案例分析：中小企业的人力资源部经理，刚刚履新，初为领导，一腔热血。下属4人，分工负责招聘、薪酬、行政和前台。经理习惯了带着大家一起干活，很多工作分工不够细致，导致一些诸如培训、企业文化等工作职责不清。

     案例诉求：部门习惯抱团做事，人力资源经理如何做好分工与协作？

     开篇语：从抱团做事到分工协作，我们要知道什么？

     首先我们来看一下这家企业人力资源部门的“质地”，关键要素有这么几个：中小企业，人事行政不分家，总人数5人，人资经理是新手，分工不细致，职责划分不清，工作方式是经理带着大家“抱团做事”。

     从这些指标看，这家企业在发展阶段上尚处于“资本积累阶段”向“市场竞争阶段过渡”的中间期。

     处于这个阶段的企业主要的管理特征包括：战略是定位战略，企业的产品定位、营销定位要清晰，让客户对企业有更高的识别度；文化是口号文化，有基本的使命、愿景、价值观的表述，口号上墙，文化活动增多；组织结构开始建立和完善，部门划分更加清晰和细化，部门职责、岗位职责得到重视；在管理制度上开始注重体系化、系统化，从“人治”走向“法治”，各项规章制度开始健全和完善。

     处于这个阶段企业的人力资源管理基本上处于前文《HR的变迁、挑战和出路》所讲的“人力资源管理形成阶段”，应该说发展水平还比较初级，无论是企业老板还是人力资源经理都还没有摸到人力资源管理的“门道”，基本上以事务性的工作为主，以完成领导安排的任务为根本导向，人力资源管理功能的发育以及管理水平的提升空间都还比较大。

     那么，对于这样一个人力资源部门，要想进行精细化管理，从抱团做事到分工协作，我们要知道什么呢？

     我觉得，至少有三点，是要搞搞清楚的。

     第一点，处于这个阶段的企业，人力资源管理要做什么？

     第二点，处于这个阶段的企业，贯穿人力资源管理的主线是什么？

     第三点，如何通过分工和协作，把人力资源管理的主线和业务贯通起来？

     下面，逐一来谈一下我对这三个问题的看法。

     1.处于这个阶段的企业，人力资源管理要做什么？

     结合企业所处的发展阶段以及相应的管理特征，我觉得，处于从“资本积累阶段”向“市场竞争阶段”过渡的企业，人力资源管理要发挥好以下几项功能，以满足日常经营管理的需要。

    （1）招聘方面：建立招聘流程和招聘渠道，帮助企业招到需要的人才，满足企业的用人需求。

    （2）培训方面：做好员工入职培训，做好外部培训的全流程管理，组织推动内部专业技术人员的培训。

    （3）薪酬方面：完善薪酬管理制度和薪酬发放标准，做好薪酬成本分析，参与业务部门的激励性薪酬设计。

    （4）绩效方面：完善绩效管理制度，组织好部门和员工层面的绩效考核工作，做好绩效考核效果分析。

    （5）员工关系方面：做好员工的劳动合同管理，有效控制用工风险，从满意度的角度营造良好的工作氛围。

     2. 处于这个阶段的企业，贯穿人力资源管理的主线是什么？

     处于这个阶段的企业，业务发展迅速，相应地，对人员的数量、胜任力水平以及管理机制的建设都提出了很高的要求。人力资源部门一方面要满足业务发展的日常需求，同时要不断建制度、建流程、建标准，致力于人力资源管理的精细化。

     因此，我认为，处于这个阶段的企业，贯穿人力资源管理的主线就是“精细化”。

   （1）何为“精细化”？

     关于“精细化”，我是这样理解的：

     所谓“精”，就是要有精髓，有主干，有中心思想，有行动策略。

     所谓“细”，就是要有制度，有流程，有标准，有方法，有步骤，有工具。

     所谓“化”，就是自我改善和调整能力。

     对于人力资源管理来说，精细化中的“精”就是要做到有人力资源规划，对于企业战略中涉及的重点目标要有适应性的人力资源规划，分解下来要有招聘策略、培训策略、绩效策略、薪酬激励策略、职业发展策略等。

     精细化中的“细”，就是要建立和完善各项人力资源管理制度，包括招聘制度、培训制度、绩效制度、薪酬制度、职业发展制度等，在这些制度里面，要涵盖具体的操作流程、具体的操作标准、所使用的工具表单等。

     精细化中的化，就是要每项制度流程里面，都要规定相应的更新完善机制，实现制度培训企业战略的动态更新和调整机制。

    （2）精细化要体现在职业化行为中

     精细化更体现在人力资源管理者的职业化行为中，包括：他们是否具备精细化的思维，是否具备组织研讨相关制度标准的控制能力，是否能够赢得业务部门的心，使他们愿意向人力资源管理部门求助，是否能营造一种精细化的工作氛围等。

    （3）精细化要避免文牍化

     精细化要追求实用化，避免文牍化。

     很多企业在追求精细化的道路上，走偏了，比如很多企业都比较热衷于引进能力素质模型，在咨询公司的帮助下，做出了所有岗位的能力素质模型。

     能力素质项细到多达几百项，细是细了，可是做完之后才发现，执行的成本太高，光对这些能力项进行评估就需要各级管理者什么都不做，花上半个月的时间，这样的成本哪个企业都花不起，于是，花了大量时间做出来的东西成为一对废纸。这样的精细化是不值得提倡的。

    （4）人力资源管理精细化与企业战略之间的关系

     首先，人力资源管理精细化有利于培养员工的战略性思维，这一点可以从绩效与战略的结合做到，当绩效考核与战略目标紧密结合的时候，越是精细化，越能及时发现偏差，及时纠偏，并能促使员工不断思考战略与自己本职工作的关系，培养员工的战略思维，提高员工工作的价值感。

     其次，人力资源精细化有利于培养战略性人才，精细化的人力资源可以帮助员工梳理自己能力素质性，找到与战略的匹配，进而发挥优势，为战略目标的实现提供高素质的人才支撑，即便企业内没有，也可以从外部引进。

     3.如何通过分工和协作，把人力资源管理的主线和业务贯通起来？

     基于前述分析，我们知道了处于这个阶段企业人力资源部门的日常业务，也了解了人力资源管理应深耕细作的方向，下面我们结合案例的企业谈谈如何进行分工和协作，以达到把人力资源管理的主线和业务贯通起来的目标。

     案例中企业的人力资源管理不是一个严格意义上的人力资源部门，实际上是一个人力资源和行政事务一起办公的综合部门。

     因此，我们再进行分工的时候要把这两块业务结合起来说。

     一般情况下，绩效和薪酬结合得很紧密，而且这两块业务的专业性也比较强，这两块业务可以划为一个岗位，员工关系和招聘的关联性也比较强，可以划为一个岗位。

     这样的话，在人力资源业务中，还有一块是培训，我们暂且放在一边。

     对于行政事务，一般是前台文员工作和行政后勤管理工作，这两块比较清晰。这其中还有一块企业文化没有人负责，也暂且放在一边。

     如此下来，我们就有了6大块的分工：（1）绩效薪酬；（2）员工关系和招聘；（3）培训；（4）企业文化；（5）行政后勤；（6）前台。

     根据这些业务的划分，我们可以把案例中企业人力资源部门的岗位设置以下5个岗位：（1）人力资源部经理；（2）绩效薪酬主管；（3）人事招聘主管；（4）行政专员；（5）前台文员

     具体分工如下：

     人力资源部经理：全面负责人力资源部门的工作，具体负责推动人力资源各模块精细化管理工作，负责对各模块的制度、流程、标准等提出要求，提供支持，与部门人员共同完善相关模块的制度、流程和标准，同时负责部门层面绩效考核工作的组织推动，负责外部培训机构的联络和组织实施，负责部门主管以上人员招聘的组织实施，负责关键人员的劳动争议调解，负责对外关系的协调处理，牵头组织提炼公司的文化理念，组织编制企业文化手册。

     绩效薪酬主管：配合人力资源部经理做好薪酬绩效制度的制定和修订，做好员工绩效考核的推动，负责薪酬管理的具体事项以及薪酬成本分析，做好薪酬数据调查等，同时负责推动内部培训计划制定及组织实施工作。

     人事招聘主管：配合人力资源部经理做好员工关系和招聘管理制度的制定和修订，负责招聘计划的编制，各级人员招聘前期组织工作，做好员工试用期管理工作，做好员工的离职管理工作，做好员工的劳动关系管理工作。

     行政专员：负责行政管理制度的制定和修订，负责公司的行政事务和后勤事务管理，协助人力资源经理做好对外联络，配合人力资源部经理编制公司的企业文化手册，负责公司企业文化活动的组织安排等。

     前台文员：负责前台接待、文员工作，配合人事招聘主管做好员工面试工作以及劳动合同管理工作等。

     结束语：部门内部的分工协作既是明确责权的过程，也是致力于业务精细化的过程。

     因此，我们要把责任的划分和业务的精细化很好地结合起来。通过这个过程，一方面，解决了责任分工的问题，另一方面，更为重要的是解决了贡献的问题，让承担责任的人真正把分工的内的业务做深做透，做精做细，让人力资源业务为组织绩效的提升做出贡献。

     相信，这样的做法，也一定会更大程度地激发岗位员工的积极性，在明确目标标准的前提下，大家齐心协力，共同致力于人力资源功能的发育以及管理水平的提升。