透过任总对人资部的“动刀”，我们不难发现：他对人资部“服务”和“业务”有很多很高的要求，也有学习国家改革与军队建设的鞭策，这样的“动刀”是华为管理行为，恰当与否，只有让时间来回答。
华为毕竟是行业乃至全国的标杆，其一言一行影响十分深远。我想，不少企业可能会拉开对人资部的改革号角，HR的忧秋与寒冬可能来了。理由及有关建议如下，供朋友们参考：
1、国际国内大环境
华为“牛”了很多年了，早就成了行业竞争对手，甚至某些外国政府、机构也在想办法怎么限制其发展，随时发展与扩张，华为本身也难免产生与其无法同步的管理、技术等问题，尤其是反垄断与某些贸易保护主义，一定程度上会影响华为的经营、市场。
市场、国际形势、法律法规等，瞬息万变，往往难以提前捉摸准确，对华为这样国内国外市场两条腿都重要的集团，任何风吹草动，都可能带来内外部管理制度的变革或创新。
因为只有跟着变化，才可能赢得更多的市场机会与利润，否则，就会失去。所以，华为非常注意各方面的改革，其中，持续的管理创新更是值得我们研究与学习。
2、人资部效益难产
在任总的讲话中，提得比较多的两个词就是“服务”与“业务”。也就是说，人资不能把自己当成管理部门，应当是服务为大，即为各部门、公司服务，同时，还应当经常深入一线，熟悉了解业务，不懂业务，怎么“服务”，就难以插上有话语权的话。
说到这里，大家是不是感觉有点熟悉或似相识，对啊，这不就是HRBP嘛。我也觉得奇怪，身为标杆的华为，各方面管理都应当是走在其他企业前面，难道时至今日，华为人资部的HRBP做得还不好、令任总不满意，反正，我等外人是不明白了。
与其这样说，还不如回到事物的本质即“利益”上来。
为什么这次这样“动刀”，我认为，归其原因，在任总眼里，人资部没有很好管理好“干部”，因为各层级干部才是华为效益的最骨干来源，干部管理、培养、选拔、稳定性不好，离职率高，怎么能够保证华为的持续效益，于是，这个责任与板子不打人资打谁？
作为人资部，你可以讲许多其他理由，包括华为公司本身问题的日益增多、外围优惠条件的吸引、工作压力巨大等，导致干部陆续流失了一些。但是，任总会理会你这些吗？不管这口锅是黑是白，都得先背起来再说。
3、适者生存
任总讲，要学国家的改革和创新，是学军队建设。是的，那么多大国重器、全球经济总是第二，敢于亮剑的军队、十九大机构改革的重拳，的确扬国威、壮民胆。但成绩背后，老虎苍蝇、行政开支过大等问题，作为追求利润的企业，一定是不希望出现的。
所以，任总拿人资动刀，要人资为业务服务，要人资者熟悉业务，如果适应不了这种改革，或者适应慢了，都可能会被淘汰出华为。
4、为人资者鸣不平
真的为华为人资同行感到莫大的压力，更为他们能否适应这种改革感到担心，似想：
1）为何不双向学。
要求人资为业务服务、熟悉业务，为什么不让业务主动来学习人资，难道认为人资的时间很空闲，或者业务不需要熟悉人资。至少体现了学习不互动、不公平。
2）学业务不现实。
让人资者了解业务制度、流程是可以的，但要让人资掌握业务技巧甚至成为业务中的高手、高水平的建议者，真的非常不现实：一是人资哪有那么时间来熟悉，至少肯定比业务人员的时间少多了，你了解这么点东西，就敢在他们面前大讲特讲，太不知趣了吧，班门弄斧；二是人资能够持续不断的投入那么多时间来学习业务吗，公司在发展，产品、市场、客户、技术等都会变化，人资能够始终紧跟这些步伐吗，老人离职了，新人咋办，难道凭一堆资料学“历史”就能解决。
隔行如隔山，况且人资与业务需要完全不同的专业素质、工作环境，甚至对人的素质、个性等都有不同要求，任总可以对华为的方方面面了如指掌甚至做到精通，那也是华为创业之初到现在，任总都一直在华为，并且有任何机会和权限了解任何东西，而且非常敬业，不可能要求每个华为HR者都有任总的先天秉性、后天努力以及对华为无限忠诚吧。
3）要求相悖。
任总要求人资修好长江两边的江岸，而对江中的江水、船只不用管。似想，如果对水情、船情、向哪流等这些情况都不深度了解的情况下，如何能够修好江岸，修多高、多厚、多长、多弯、方向朝哪、用什么材质修、修多快等，这些东东如何决定得了，难道再去问“总干部部”或者其他部门，问，这个动作，毕竟是间接的，即使人家非常配合你，也不太可能达得到自己全盘亲自动手操作过那样熟知。唉，华为的长江管得好不好，华为人资明天如何，真只有等时间来检验、后人来评说了。
5、纯人资者的尴尬
不管人资各大模块有什么理论、模板、工具、制度、流程等，只要各部门管理人员平常多学习、多实践，用不了几年，就容易成为人资工作七八成的能手，不再是门外汉。
也就是说，到那时，如果公司赋予各用人部门的人资权限，公司的人资部真可以不用存在。如果各用人部门自我进行人资管理，效率更高、针对性更高，他们结合各自业务进行的人资管理，更是原有专业的人资者所不具备的能力。
加上外部人资服务机构提供优质专业的服务，层出不穷的人资管理软件，都对人资工作带来了很大的压力，大有取而代之，为公司节约成本、提高工作效率的趋势。
如果我们除了人资工作，其他工作就不大会了，或者没有兴趣，如果正值年轻，那么，在如此迅猛改革创新的今天，我们的职业之路就会充满许多未知。
6、积极寻找新出路
动刀就是改革，今天对人资动了，保不齐明天是另一部门，各个部门估计会接着来，只是动的程度不同罢了，因为，唯有改革，才是解决问题和困难的较好方式，打破一切旧的人、事和习惯，才能获得新的动力，收获新的业绩。
面对反正迟早都会来的改革，我们也应未雨绸缪，为自己的未来早做打算，否则，临时抱佛脚，也许就来不及了。以下几个路子，可能提前准备：
1）培训类。
人资工作，少不了动嘴皮子，工作两三年，也有一定嘴上功夫了，如果性格外向的，何不再练练演讲与口才，朝着老师、培训师、咨询师、工会工作人员等方面发展；如果内向点，可以写写书、人资顾问、人资作家方面发展。
2）创业类。
做人资实际工作难，但创业搞工作室，联合几个志趣相投的，做HR或企业管理咨询还是可以的，毕竟不少企业老总、老板总认为“外来和尚才能念好经”嘛，何不从中寻找商机、投其所好呢。
3）相关类。
主要指与个人工作岗位、性格爱好比较接近的非人资工作，比如：财务、生产、销售、服务等，都要早作准备，提前拿一些资格质、上岗证等，并有意参加类似的公司内外培训。如果内部有转岗机会，建议不要放弃。
如果自己的路很好走或走得非常好，我是不建议随便转行的，毕竟华为是华为，我们是我们，许多企业还不太可能如华为那样对人资动刀，如果真的威胁或脚下的路不明了，是可以提前准备的。
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22楼 一鼻子灰
懂业务的前提下，细分管理才能做的更好。每天进步一点儿 ，谢谢分享，学习了
21楼 anma2017
我就是从专业的人资转做业务的，做了业务之后，更加了解人力资源需要懂业务的重要性。同意志勇老师的观点，现在做人力资源的小伙伴们，要为自己今后的道路未雨绸缪啦！
20楼 蜡笔小新88
学习
19楼 源宝贝儿
谢谢分享
18楼 Joan16154
打卡
17楼 希波墨冬10751
谢谢分享
16楼 用指尖呼吸
管理与服务、
职能与职权、
其实已经说了好多年的话题了，只不过今时今日被“华为”的老大又强调了一次而已；
不懂业务的hr，不是好hr。。。
不懂业务的管理者，更不是好的管理者。。。
一切能支撑、促进主营业务持续发展的思想、行为、机制和政策，就是好的、应该被推崇和尊重的。
15楼 xyzz23
任总的原文没看过，看这文意个人理解：HR职能和权力要分开，可一般单位HR哪儿来其所说的这么大权力呀...
华为作为私企的领头企业，和一般私企的格局就是不一样；一般企业的HR几乎都被困在了招聘、考勤、薪酬等各项重复劳作里，绩效其实也有明摆着的考核制度（HR制定也是经过各项讨论、MOD的，执行自有其标准），其实就是个服务角色；就算经理级别去参加了主管会议，基本也是个旁观者，难得提个意见，还被其他部门人员认为，你们懂什么？
华为这么做，让HR进入了解公司运营、业务，对于招聘、安排培训等主职能有更好的操作；让HR进入公司、服务整体吧，HR的价值更能有效体现。
14楼 小小慕
HR还是要懂业务，才能懂公司的发展，更好的做HR
13楼 堇年123
打卡学习
12楼 ppp999
谢谢分享！！！很多私企的人力资源大部分做的就是招聘、薪酬、！！！！！！！！！
11楼 青河绝恋
改革永远进行时。
10楼 梓芙
民企HR也是不好做啊 学习！
9楼 霹雳雷霆
对于HRBP这种说法，很多企业就是生搬硬套，人力资源什么时候要管业务了，真是恨不得1个人干3个人的活，还只发1个人的工资，贱
8楼 WinsonWang
民营企业的人力资源从业者都不好混，与其天天向着老板要求的方向发展，不如自己做老板
7楼 boybike
主观评价多了，任总背后是千百个智囊团，不是你一个人的思想所能批判的，但是你有权利批判
6楼 抱着吉它看云
任总的这次改革更像是一种尝试。成败待实践检验吧。
学习，打卡
5楼 指尖旖旎
人资能精通业务，那不就是总经理？领着人资的钱操着CEO的心。
风筝小妹妹
@指尖旖旎：正解！
4楼 mathew
学习了
3楼 成都听雨
谢谢分享
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