辅助岗位没有提成薪资，阶段目标绩效也是一种激励

作者依上有我 2018-09-20 17:55 1397

首选销售辅助型岗位不见得都统一按照销售提成的方式设计浮动薪资。

其次浮动薪资是为了更好的激励员工完成预定目标。可采取关键目标绩效薪资，或阶段项目驱动，单设奖金。

下面针对本实际案例分析。

外贸销售型公司，辅助岗位包括运营、设计、推广以及职能等岗位。所有辅助销售岗位薪酬结构都为底薪+业绩提成模式，个人提成根据公司整体毛利润乘以岗位提成比例核算。

既然公司采取的是底薪+业绩提成。想必业绩收入成了首要的战略目标。那回到薪酬的设计，需要建立在岗位工作内容基础上。先分析辅助的岗位工作内容对业绩提升是否存在关键核心的创造性价值。从字面的岗位理解似乎关联密切度都会影响。那就落实到最靠近转化为业绩的一环。

运营的好坏能直接影响销售业务推进的难易，以及创造性的工作会更多突显在实现销售的增长。因此运营岗的薪酬结构可采取底薪+绩效+业务提成。业务提成可与销售任务增量捆绑。制定季度或月度计划，可设整个运营团队的提成奖金池。例如计划月度完成100万，销售人员个提1%。运营岗绩效800，完成任务奖励800.超额任务，提成超额任务的5%—10%。

设计及推广虽说在岗位工作内容会更好地推进实现销售。但更多的联动体现在运营的创造性思维下。设计的方案，推广的方式都是为了更好的为某个产品或项目或活动引流，稳流。因此薪酬结构可采取底薪+绩效+项目奖金。在客户流量数据上可做绩效薪资的联动，在项目奖金上做整体项目或此活动的效果结果评估，固定一个基数。

绩效的杠杆一定是因人而异，而非固定在相同的岗位上。针对基础岗位，更多还是放在专项能力的提升，能力上赋予更多价值创造。例如这个人偏向于方案策划能力，那绩效就需要激发他在这能力上更多的创造价值。方案策划能力的标准如何评估，除了时效性，内容性这些常规的要求外。更多的体现在活动的参与数据指标。新增客户多少，活跃客户新增多少，客户转化多少，销量多少，市场反响覆盖率多少。

有绩效的杠杆会驱动资源不断流向适合的更有能力的人，势必会造成能力越弱的越没资源越做得不好。自然存在人员自行流失或不适应。

随着岗位人员不断增加，运营成本增加，可能导致收入增加但利润未增长。

这是另外一个问题。因为需要提高收入这个目标，才增设的这么多的人。有没有分解过这个战略目标，是因为人手不够，还是资源不够。人手不够是需要哪些环节补位，增加人手，减少流程，提高激励。这需要思考提高销售收入，怎样合理的增设人手，怎样合理的控制运营成本。