大多数培训的症结问题在于:
一、盲目跟风
很多时候,一个中小企业老板会在出去做了一个游学或者是做了一场所谓”总裁培训班“以后,开始在企业内推行各种工具,包括绩效、包括培训。我就记得有一段时间特别盲目跟风员工积分制,又有一段时间企业老板无论什么企业,无论要不要做,都在盲目跟风”团队执行力“。无论企业需求,无论企业实际情况,没有任何防备,没有一丝犹豫,就这样大张旗鼓要HR去找执行力培训老师。(感谢CCTV,感谢混乱的培训圈,那段时间我也被邀约不少次,赚了些零花钱)。
二、培训目标与实际情况无逻辑关系
这个我是想了半天才想这么写的标题。因为我居然不知道如何表达这个观点。简单的描述一下:大多数企业内训是企业家想一出是一出的在让HR做,当然也有可能是HR负责人想一出是一出,只是企业家的比例更大。你问他为什么要做或者是目标是什么,对方会特别义正言辞的告诉你:”企业执行力不强、沟通不顺畅、协作性太差!而且中层管理者能力差!不行,必须做培训!“那么当我做为一名”咨询式内训培训师“进入企业进行前期调研的时候,我却发现实际情况并并不完全如此,或者是部分表现如此。
举例:张家港某中大型制造业企业邀请我去做企业内训,说是中层领导力太差,要做中层领导力培训。因为这也是我擅长的课程之一,所以我选择前往。但当我进行中层与高层的访谈时,却发现企业最重要的问题不是出在中层领导力的问题上,而是因为以下几种问题:
1、中层管理大多是老人,懂技术,管理确实弱,但是也还算是有一定的管理技术,每年也在涨薪,但因为企业发展需要新招不少高级技术工人,这群人从同行挖来,所以薪酬往往与中层管理那群老骨干差不多甚至还要超越,而企业又想做薪酬保密,可保来保去没能保住。多多少少都相互有数,于是高级技术工人不鸟管理层,管理层不服气又想倚老卖老,没事还跑大领导面前撒撒娇啥的。而大领导对于关系好的只能安抚两句继续回去干活,团队里有矛盾了就和哄孩子一样哄一下,于是中层管理就搞定一阵,过一阵又有矛盾,其实是双方内心都有摩擦。
2、中层管理这群人在一个技术型岗位序列上做了都超过20年,大多数都还是抱着守旧的心态,类似培育、留人、面试这样的都认为是HR做的,甚至培训完绩效面谈如何做他们也认为这事没啥好做的,思维上根本没有办法转换,因此团队管理事件中,出问题的往往是与人力资源相关的问题。
3、因为是老企业,领导希望在企业中的几位中层领导相互牵制,这初衷是好的,可是权术玩的有些过头,导致上下游流程不顺畅。因此相互推诿的事件极多。
基于以上问题,企业的生产效率及收益一直没办法得到提升。
而我是如何得知上述那些呢?就是我们要谈到的解决方案了。
一、如何找训真正的培训需求
培训需求真的不是你想的那么简单,发张表格打几个勾勾,3天后收回来行了,这就是需求。培训的本质是什么?
你会发现,培训真正的需求不是在于你在各大HR群里到处要来的”培训需求表",(此处又想吐槽一下,HR你们能不能不要再这么懒了?除了要表格你还能做点别的吗?捂脸)
而是在于将理想与现实的差距找到。这差距最关键的是要看企业的战略目标为什么没有达到的形成原因。
1、绩效管理的结果
此处的结果不仅仅是包括绩效考核结果,还包括了绩效实施过程中的症结,以及绩效结果运用都可能是培训需求的产生点。
2、管理工作中出现问题时的结果
在管理工作中,经常会有一些问题比较难办,可能每一个管理者不容易把那件事情糊弄过去了,可是真正的原因在哪?我的个人观点一直是出现问题就去解决问题,解决问题以后将问题进行收集整理,在未来做企业诊断与培训需求时拿出来寻找逻辑关系。
为什么出现这样的问题,从哪些方向可能解决?这样的一个案例就类似于人力资源考证中的“公文框”,有情景,有事件,需要你去在人力资源的不同角度去制定解决问题的答案,这需要全局思维,当然培训是其中极为重要的一环。
3、领导更多关注的点
不同的企业领导会关注不同的点,甚至同一个领导在不同的时期关注点也不一样。因此,高阶HR不能只关注将事情解决,而是要将事件与人力资源管理事件进行逻辑关联。培训自然也是其中一个重要事项。
举例来说:5月。6月。你们领导都在关注客户投诉率。那么在半年度总结及下半年培训计划的时候,就应该将客户投诉率的提升做为培训需求的一个重点。
4、你希望的员工与员工的期望交叉点