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绩效考评结果如何更科学？
我们公司一直采用季度绩效的考核方式，最近一次绩效考核结束后，总经理对结果表示疑惑：“为什么A部门的绩效未能达标，部门内部员工的得分却很高呢？”由于员工的绩效指标是根据其级别对应的工作业绩设定的，在我未加入公司时就已经确定，而部门的绩效则是根据公司的年度任务分解而来。因此面对总经理的追问，我无法马上给予答复，决定对目前的绩效考核进行诊断改进。
绩效管理是从绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效总结（C）、绩效反馈（A）四个维度循环递进，4个都密切相关，为什么会出现部门绩效未达标，部门内部员工的得分很高的情况，大部分是因为前期做绩效考核没有考虑到游戏规则的问题，这就是我们作为人力资源总监在推行或做改革的前期制定绩效制度或薪酬制度要把以后实施中过程遇到的问题，包括评分方面的，包括沟通障碍的，包括绩效收集的等等统统考虑进去，避免引起后续一些问题，以及方便我们绩效的开展；今天这个问题我们可以从3个角度去分析诊断：1、绩效考核周期问题；2、绩效考核评分问题；3、绩效考核指标问题
1、绩效考核周期问题
绩效考核周期以月度、季度、半年度、年度为考核周期居多，但是对于大部分的企业能够做到月度考核就月度考核，除非是一些项目研发类的岗位，因为季度考核虽然从表面上会减轻管理的负担，也可能使部门负责人有足够的时间去抓紧完成每一季度的重点工作，但是弊端是如果没有详细的时间进度跟踪表及周期检验效果表，大部分很多工作都会被耽搁及延误，有些工作甚至拖延到最后一个月去完成，而我们的人记性感并没那么强，在做评估的时候很容易受到近因效应的影响，可能一个员工在一个季度前一段时间工作经常出现疏漏，但是最后一个月表现有好转，出错率减少，事情效果提高，务必会影响评分和考核结果；而对于月度考核虽然看上去会增加管理成本及工作量，但其实对于大部分的岗位足以满足考评的周期，而且更加能够及时考核及时反馈与调整目标，前提是绩效绩效的目标设定合理，考评标准必须明晰化；
2、绩效考核评分问题
对于部门绩效评分未及格，但是部门内部成员评分高的情况，我们需要客观去分析部门绩效未及格是因为那个指标/板块出现了问题导致扣分，因为术业有专攻，每个部门的分工不一样，部门成员负责的内容也就不一样，履行的义务也千差万别，如果随意克扣部门某些成员绩效扣分务必会影响整个部门团队的情绪，所以在我们实施绩效考核之前的绩效考核制度就必须明确，绩效不达标的部门，例如下表：S代表卓越；A代表优秀，B代表及格；C代表一般，D代表不及格；E代表无绩效，对于部门绩效评分未及格的允许有A、B类人员的存在，但是其中必有C/D/E的人选（因为部门绩效不及格有失误之处）；如果前期没有一个绩效考核制度去解释及规避这些冷门区域，那么员工自然不愿意承认，所以制度先行，对于一个公司的绩效推行尤为重要。
3、绩效考核指标问题
之前的员工的绩效指标是根据其级别对应的工作业绩设定，务必会是部门长与部门成员之前的工作脱节，上下难以统一，绩效考评总结流于形式，各自忙各自的指标事务，无法发挥绩效考核的管理功能，按照正常的绩效考核都是从上而下、从下而上，例如：公司分配人力资源总监有招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等指标，但HRD一个人是没法完成这么多工作的，他必须把这些模块的事情分解到每个部门成员的头上，这才能方便部门负责人每月或每季度总结查看那个方面存在缺陷，是考核指标分配问题；还是工作客观的原因，同时给予每一个部门成员月度反馈与改进建议。
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