每个公司都有各自的情况,决定是否有薪酬制度,制度里规定了调薪的幅度、时间、比例及调薪的要求。所以,不能一概而论,至于一个公司是否要有调薪的制度,我个人认为对公司整体进行梳理:包括决定薪酬的要素、公司预算、创始人及股东的意识心态等等。 一、影响实行薪酬制度的要素 1、公司的业绩: 首当其冲的是公司的业绩,如果公司没有业绩,那么,薪酬增长也就无从谈起。公司的业绩包括几个要素:销售额、毛利率、纯利率、现金流和自由现金流(两者是不一样的概念),一般包括这几个要素。举个栗子:如果你的公司业绩很好,年销售额达到两个亿,但你的账期很长(市场平均60天,你达到了120天),毛利率很低(只有15%),那么,你跟老板谈定期涨薪,你老板绝对是喷你一脸花露水。所以,公司的业绩,你不能只看销售额,还要跟财务去了解毛利率、纯利率和现金流(尤其是自由现金流)情况。 2、市场的行情: 市场的行情是必须要去了解的,其中包括行业的行情和周边企业的环境。这个也举个栗子:你们公司以月薪5000招来了十名焊工(很多机械企业遇到的情况),但明年,市场平均水平涨到了5500了,那么,你就要给这十名焊工涨200。第三年市场水平涨到了5800,那么你就要5500才行,否则,你这十名焊工,估计就得要逐一离开企业。当市场行情大于自己10%的时候,就会出现员工离开的情况。超过20%人员会加速流动。因为超过的部分,足以能够补偿自己离开企业的损失。越基层,这种情况越明显。 3、公司的成熟度: 企业的成熟度包括三个方面,分别是创始人的成熟度、组织的成熟度和职业化的成熟度。当然,这三个方面是要融合起来看,而不能单个来看。 A、创始人的成熟度是指老板的意识形态,比如老板能够认识到财散人聚,那么,相对来说,实行薪酬制度的可能性就比较大。否则,就比较小。 B、组织的成熟度则是指企业在进行创业的时候,生命周期中,属于哪个期限,在高速成长期和成熟期,实行薪酬制度的可能性会比较大,因为组织平台、部门分工、个人角色相对比较成熟,实行薪酬制度,更能够让员工安心运营。而在创业期和衰退期就比较小一些。因为变化比较快,固定的薪酬反而会束缚组织的发展,而且会增加组织成本。 C、职业化成熟度是指公司的员工,尤其是中高管,职业化的程度如何。比如在薪酬管理中,对于固定加薪是要有一些条件限制,那么,对于领导层或者管理层,是否会严格依据公司的要求进行评估,如果职业化程度较高,那么,实行固定化薪酬,就比较容易。如果公司小山头主义横行,那么,固定薪酬增加模式将会变成人工成本的一个毒瘤,割都割不掉。 当然,影响薪酬的要素还有很多,但总体来看,这三个是主要因素。 二、解决是否实行固定调薪三要素 我们聊完了影响薪酬的三个要素,如果一个公司,决定要实行薪酬制度,实行固定调薪,下面我们再来看如何解决固定调薪,我也从三个方面进行考虑。 1、公司的预算管理: A、一个成熟度相对比较高的企业,一定会有预算管理,全面预算管理,会关系到公司各个方面,贯穿到企业每个流程和环节。而且,这种预算是滚动预算。 B、举个栗子:公司三年的平均销售增长是15%,利润增长是12%,人工成本增长是13%(其中新增员工6%,薪酬调薪7%),那么,下一年度,大体来说,增长不会差距太大。这时,可以进行固定调薪。人工成本的13%作为调薪增长,依然可以分配一部分作为新员工引入,一部分作为老员工的薪酬调薪。 C、通过预算管理,有个问题一定要注意:首先就是预测的科学性问题,比如刚刚的例子中,在通常情况下,15%的业绩增长幅度,不遇到大的利好,很少能够超过20%,而有些老板喜欢拍脑袋,要求明年增长60%—80%,那必然牵扯到招兵买马,预算放开,结果发现只完成了增长20%,但费用远远超过了业绩增长20%应花的成本,怎么办?然后再裁员,这纯粹是瞎折腾。在这个情况下,人力部的一定要有所作为。 2、薪酬解决的问题: A、我们很多企业领导者,都希望通过薪酬解决公司激励的问题,其实这是一个很大的误区。因为薪酬解决不了激励问题。薪酬只能够解决公平问题。 B、依然举例来说明:公司的JAVA工程师的岗位,三年经验已经到了年薪二十万,而公司还依然停留在年薪15万,这个时候,给该岗位进行调薪,调薪到多少比较合适?正常情况会调到18-22万之间。一般不会超太多。(除非像华为,远超过市场,达到市场的150%甚至200%,那另当别论。)是否会因为你超过市场行情10%,他的表现就会自动变得很主动?一般不会。他最多是留下来,表现不会有太大变化。 C、所以,公司在做薪酬调整的时候,幅度不能大,一定要预测市场的岗位成本,幅度大小,看你公司薪酬在市场处于哪个分位(比如90分位、75分位还是50分位),然后再设计幅度范围。 D、如果薪酬不能解决激励问题,那什么能够解决激励问题?答案是:文化和绩效 3、绩效实施的成熟度: A、公司的绩效到什么程度,每个HR心中得要有本账,如果你们的绩效科学合理、业绩看到增长、绩效面谈落到实处,组织的成熟度能够明显感觉到,那么,就可以进行固定调薪。 B、固定调薪最大的忌讳是一刀切。我们很多的HR手伸的很长,定了规则后,还代替了部门负责人进行规则实施。人力部门只需要制定规则,将实施的权限交给部门负责人。因为下属什么情况,业绩如何、价值观如何、成长性如何,他们最清楚,所以,只需要做大的规则和方向,具体某人涨10%还是5%,交给部门负责人,总体预算不超就可以。 C、实施绩效激励的时候,要关注两个点,第一是敬业度,第二是满意度。这两个缺一不可。我们很多的HR更关注于采用的技术、任务的完成结果,那只是过程,而更高眼界的是:你想通过绩效解决什么问题?我这里给出的是提高敬业度和满意度。这两个提高了,组织绩效和个人激励性,自然就解决了。 三、总结 1、我们不用在意薪酬制度是否需要固定实施,每个公司情况均不一样,适合自己公司的就好。 2、薪酬的影响因素有三个,分别是公司业绩、市场行情和公司成熟度。各公司根据自己公司进行梳理。 3、在实施固定薪酬的时候,要考虑到全面预算管理、薪酬的公平性和绩效的激励性,在条件均成熟的情况下,可将实施权限交给部门负责人。
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