秉骏哥李志勇说：
1、制度可以有，但不宜固化
为保证公司在行业内对人才的吸引、稳定等方面有一定优势，在“调薪制度”方面，公司应当有以下类似规定：
1）调薪周期。
建议原则上每年底对全员进行普调，来年元月起执行调整后的薪资。
2）调薪依据。
调薪应当采取“量力而行”的策略，不能因调而调或打肿脸充胖子，所以，公司当年赢利能力、同行单位薪资水平、本单位员工薪资情况、物价及当地最低工资情况、员工绩效考核情况等，都是必须参考的。
3）调薪幅度。
原则上根据员工绩效考核的等级进行（比如：A等调20%，B等调15%，C等调10%，D等及以下不调）。
4）调薪基数。
需要根据公司当年利润增长的某个百分比来进行（比如：公司规定按照利润增长额的15%为全公司总调薪额），结合全公司人员数量，就能够得出人均调薪额度，而不是参照员工自己的工资水平来调薪。
5）调薪流程。
一般情况下，其流程可以是：人资部门出初稿——上级领导审核——财务部门审核——部门负责人审核——公司领导审批——人资部门执行。其中，部门负责人审核时，就需要向本部门员工解释说明，并妥善处理员工提出的意见，必要时，可请求人资部门或上级领导共同处理。
6）特别处理。
涉及两个方面的内容，一是特殊调薪，主要是转正、特殊贡献、突出业绩等情况下，通过特别渠道审批；二是即使达到调薪业绩等级，但出现重大工作失误、严重违反公司规定、处于试用期内等情况则不予调薪的规定。
2、制度不能太具体
一些中小企业的领导，担心制订了调薪制度，届时如果不能按照制度实施，就会显得制度不严谨，使领导处于尴尬，于是就不愿意制订该制度。其实，这也有不妥之处。
一是让员工看不到调薪的希望，容易怀疑员工调薪与否完全受制于领导的心情，招聘和稳定员工就十分不利；二是即使调薪，怎么调、调多少等，都没有任何依据，就会让员工感觉不公平，势必影响员工工作积极性。
由此，调薪制度不能没有，但也不能制订得太具体太详细，因为，调薪一定会受到公司赢利能力的影响，公司不赢利或少赢利，即使为了招聘或稳定员工，调薪一定也不会普调，最好针对重要而紧缺并且是公司利润来源的骨干岗位进行调薪，以保持在行业内一定的竞争力，从而保证公司利润和发展的稳定。
所以，调薪制度，可以大致规定调薪时间、对象、额度的范围等，但不能太具体，也不能固定在某个数字，同时，应当细化调薪的要求，主要在绩效、违纪甚至其他方面做出有利于公司发展的规定，不能搞“普惠制调薪”，一定要以业绩为导向。
3、以市场为参考
公司调薪制度也应当有开放的心态，也要考虑周边、同行企业的做法，主要注意以下几个方面：
一是调与不调。今年调不调薪，最好看看同行及周边企业，看看重要员工的意见，如果别人都没有调，并且本公司员工工资并不怎么落后，那么就可以考虑不调或者少调或者重点调部分岗位。
二是调哪里。员工当然希望调基本工资，以保证自己“旱涝保收”，然而，势必增加加班费等支付，所以，为更加确保公司业绩的提升，员工调薪中的相当一部分应当纳入绩效工资为好，也就是说，公司更鼓励那些出了好业绩的员工，拿到更高的工资。
三是调低。如果员工业绩始终较差，并没有任何改善，此时，如果辞退，显然容易引起劳动纠纷，不如出台培训调岗的规定，由于薪随岗变，只要规定具体、员工知悉，就能达到淘汰差业绩员工的效果。
4、业务增长是先导
员工希望工资年年涨，管理人员也希望通过高薪来管理、招聘、稳定员工队伍，老板也希望员工拿高薪，以体现自己为社会做出的贡献。
然而，这一切都需要建立在公司良好业绩的基础之上，所以，人资部门也要为公司业绩增加出谋划策，不单是人才储备、培养和管理，也可以在业务拓展、管理等方面提出自己的可行性建议，甚至为公司引入某些高利润项目，公司利润得到了保障，员工收入才有希望，调薪才更有操作空间。
所以，任何部门的管理人员，如果不懂公司业务并提出独到的见解，都是不能算合格的管理人员。
我的点评
1、制度可以有，但不宜固化
为保证公司在行业内对人才的吸引、稳定等方面有一定优势，在“调薪制度”方面，公司应当有以下类似规定：
1）调薪周期。
建议原则上每年底对全员进行普调，来年元月起执行调整后的薪资。
2）调薪依据。
调薪应当采取“量力而行”的策略，不能因调而调或打肿脸充胖子，所以，公司当年赢利能力、同行单位薪资水平、本单位员工薪资情况、物价及当地最低工资情况、员工绩效考核情况等，都是必须参考的。
3）调薪幅度。
原则上根据员工绩效考核的等级进行（比如：A等调20%，B等调15%，C等调10%，D等及以下不调）。
4）调薪基数。
需要根据公司当年利润增长的某个百分比来进行（比如：公司规定按照利润增长额的15%为全公司总调薪额），结合全公司人员数量，就能够得出人均调薪额度，而不是参照员工自己的工资水平来调薪。
5）调薪流程。
一般情况下，其流程可以是：人资部门出初稿——上级领导审核——财务部门审核——部门负责人审核——公司领导审批——人资部门执行。其中，部门负责人审核时，就需要向本部门员工解释说明，并妥善处理员工提出的意见，必要时，可请求人资部门或上级领导共同处理。
6）特别处理。
涉及两个方面的内容，一是特殊调薪，主要是转正、特殊贡献、突出业绩等情况下，通过特别渠道审批；二是即使达到调薪业绩等级，但出现重大工作失误、严重违反公司规定、处于试用期内等情况则不予调薪的规定。
2、制度不能太具体
一些中小企业的领导，担心制订了调薪制度，届时如果不能按照制度实施，就会显得制度不严谨，使领导处于尴尬，于是就不愿意制订该制度。其实，这也有不妥之处。
一是让员工看不到调薪的希望，容易怀疑员工调薪与否完全受制于领导的心情，招聘和稳定员工就十分不利；二是即使调薪，怎么调、调多少等，都没有任何依据，就会让员工感觉不公平，势必影响员工工作积极性。
由此，调薪制度不能没有，但也不能制订得太具体太详细，因为，调薪一定会受到公司赢利能力的影响，公司不赢利或少赢利，即使为了招聘或稳定员工，调薪一定也不会普调，最好针对重要而紧缺并且是公司利润来源的骨干岗位进行调薪，以保持在行业内一定的竞争力，从而保证公司利润和发展的稳定。
所以，调薪制度，可以大致规定调薪时间、对象、额度的范围等，但不能太具体，也不能固定在某个数字，同时，应当细化调薪的要求，主要在绩效、违纪甚至其他方面做出有利于公司发展的规定，不能搞“普惠制调薪”，一定要以业绩为导向。
3、以市场为参考
公司调薪制度也应当有开放的心态，也要考虑周边、同行企业的做法，主要注意以下几个方面：
一是调与不调。今年调不调薪，最好看看同行及周边企业，看看重要员工的意见，如果别人都没有调，并且本公司员工工资并不怎么落后，那么就可以考虑不调或者少调或者重点调部分岗位。
二是调哪里。员工当然希望调基本工资，以保证自己“旱涝保收”，然而，势必增加加班费等支付，所以，为更加确保公司业绩的提升，员工调薪中的相当一部分应当纳入绩效工资为好，也就是说，公司更鼓励那些出了好业绩的员工，拿到更高的工资。
三是调低。如果员工业绩始终较差，并没有任何改善，此时，如果辞退，显然容易引起劳动纠纷，不如出台培训调岗的规定，由于薪随岗变，只要规定具体、员工知悉，就能达到淘汰差业绩员工的效果。
4、业务增长是先导
员工希望工资年年涨，管理人员也希望通过高薪来管理、招聘、稳定员工队伍，老板也希望员工拿高薪，以体现自己为社会做出的贡献。
然而，这一切都需要建立在公司良好业绩的基础之上，所以，人资部门也要为公司业绩增加出谋划策，不单是人才储备、培养和管理，也可以在业务拓展、管理等方面提出自己的可行性建议，甚至为公司引入某些高利润项目，公司利润得到了保障，员工收入才有希望，调薪才更有操作空间。
所以，任何部门的管理人员，如果不懂公司业务并提出独到的见解，都是不能算合格的管理人员。
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