看个大概

作者 w430430 2018-10-18 18:15 463

本文是对话题：直接用公司经营指标考核各部门是否... 的摘抄和点评 收起↑

　　大家好，我们是一家百人左右的互联网公司，由于老板目前主要关注公司的经营情况，因此各部门直接用公司经营指标比如净利润、毛利润、预算控制率等指标进行每季度的绩效考核。由于这些指标有些具有连续性，有些又因为市场原因具备周期波动性，导致每季度绩效结果差异很大，有时无法完成预计目标，有时又能超额达到。而且这些指标无法直观检测，需要财务部门给出数据，因此考核难度很大，各部门怨声载道。
　　请问各位牛人，直接用公司经营指标考核各部门是否合适呢？

徐渤bobo说：

人上一千千奇百怪，更何况公司的不同。公司也就是组织，组织由人组成，不同的公司与人一样都有自己的“个性”，与人的个性一样，不同个性的人不分好与坏，只是个性特征不同而已。公司的“个性”特征就是公司的整个氛围、特点。只要这样的特征是能够长久支持公司发展，就不存在好坏，除非严重影响了公司发展，就可能需要大变革。
　　在这个地方，要先谈一个经济学概念，滞后型指标与引领型指标。咱们先说说滞后性指标，顾名思义，就是事情已经发生之后产生的数据统计及分析。拿“减肥”这件每名女性的终生考核事业来举例，在减肥的“生产过程”中，体重的变化就是一个滞后性指标。当我们获得体重这个数据时，之前需要被考核的【所有关于减肥的行为型指标】都已经结束了。因此此时，你的体重数量60公斤就是一个滞后型指标。


　　大多数中小企业老板或企业的“个性”就是“极喜欢关注结果”，过程不管，只要结果。刚刚考完试就想快速知道分数，一盘菜刚刚摆到桌子上就想知道是什么味道。所以在内部进行指标设计的时候就会偏重于滞后型指标。那么什么是滞后型指标呢，财务指标是滞后性指标的一类。如果财务及利润指标成为公司的KPI，也是绩效考核唯一指标，那么证明公司一直在关注的就一定是过去已经发生的结果。例如销售岗考核指标：每个月销售额是多少，毛利率是多少这些。除了财务利润型指标，可能还会有其他结果类指标均为滞后型指标，互联网企业的某些单纯流量考核也是滞后型指标。


　　那么，单纯的用滞后型指标会带来什么样的后果呢？
　　1、员工只关注与个人利益有关的财务及利润型滞后指标，并没有配套的绩效改进方法，从而使员工工作变成了”赌博”，一盘结束后结果不好再来一盘，就极为容易造成士气低落，离职率上升。这对于主价值链以内的员工来说还算容易接受，但对于其他部门的员工则容易陷入【自己干多干少无法影响绩效结果】的误区。若是没有合适的绩效辅导与绩效改进计划搭配则更容易陷入这样的误区。
　　2、企业的利润好不好除了与员工们有极大关系，与市场大行情及政策也有极大关联。我们就拿现在这个低迷到2500点的股票市场来说，现在好多上市公司因为股票下跌导致市值下跌，利润性指标也受到影响，如果所有部门都仅拿这些指标来考核，那么员工的奖金自然也就会在此时大大受到影响。而当市场行情好的时候整个公司可能都皆大欢喜，人人的绩效考核可能都不错，造成很多企业对其他可持续性的“引领性指标”视而不见。

　　此时就不得不去谈一谈什么是“引领性指标”。如果说学校里每一次的考试成绩、你站在体重称上的体重数值和那些已经过去的那个财务利润指标都是滞后性指标，那么“增加学习时间达XXX、每天有氧运动达1.5小时、每日摄入脂肪量不能超过30克等就是引领性指标。举例来说，假设我有一个战略目标，就是成为刘雯大表姐那样的国际名模，维多利亚的秘密的模特，那么使用滞后后指标就是”体重”与“三围”。如果是用引领性指标，则是”每天运动、每个月体脂率的变化、寻找一个维多利亚模特的著名经济人等”。我们会发现，仅仅光注过去的滞后型指标也就是财务指标或者是过去型指标其实也不是不行，只是对被考核个体“我”要求极高。我光看看体重与三围就要知道自己要从每天吃火锅吃串串改成吃鸡胸肉，每天只能吃多少克植物脂肪，每天还要自觉自主的跑步多少，无氧多少。。。还要去大马路上或者微博、公众号等去碰运气，指望有一天突然有一个经济人看中我，把我带到维多利亚的秘密的舞台去。
　　而如果是关注到更全面的指标，我可能就会明白我阶段的工作重点会在哪里，我的阶段性目标是什么，我应该向哪个方向努力更多一些。我离维多利亚的秘密的模特之路还有多远等。如此一来，获得优秀的财务型指标就仅仅是“印证”，而不是“依靠”。

　　因此，综上所述，直接用公司经营指标考核各部门不是不可能实现，但实现的条件较苛刻：
　　一、根据价值链远近，指标权重有差异且有标准
　　无论你用哪一种指标分解的方法，主价值链上的部门，距离利润点越近的部门的经营指标一定权重越大。例如：市场部、营销部、销售部等。这些部门的主要职责就是“扩大利润，因此在关键绩效指标提取时肯定会围绕财务型指标，其他部门则应该根据经营指标的分解进行考核。至于权重的标准更是需要在企业中通过各种方法进行确定，调研、头脑风暴、研讨、专家判断等，从而从上至下的管理者与核心员工都能接受并认可这样的指标权重差异。

　　二、组织内所有人对于绩效总目标有清晰认知
　　绩效管理是一个管理系统，不是仅仅”为考核而考核“。为什么围绕利润？因为企业三年后要上市，为什么要每个部门上经济利润？因为希望每个部门都能警醒。绩效考核的目标不是那些写在绩效制度上的”为了提升员工效率“balabala等官话，而是企业想上绩效管理系统真正想要实现的目标，可以是经营目标，也可以是战略布局目标，当然也可能是员工改善目标。但无论如何这个目标是大家一致认可并为之奋斗的。绩效管理中的指标如何提取？就是要通过绩效目标寻找考核方向，根据考核方向再分解绩效指标。SO，如果企业所有部门都是在考核经济指标、利润指标，那么这个绩效目标必定是紧紧围绕经济利润的，且大家都会围绕这个方向进行绩效管理落地执行、实施。

我的点评

人上一千千奇百怪，更何况公司的不同。公司也就是组织，组织由人组成，不同的公司与人一样都有自己的“个性”，与人的个性一样，不同个性的人不分好与坏，只是个性特征不同而已。公司的“个性”特征就是公司的整个氛围、特点。只要这样的特征是能够长久支持公司发展，就不存在好坏，除非严重影响了公司发展，就可能需要大变革。
　　在这个地方，要先谈一个经济学概念，滞后型指标与引领型指标。咱们先说说滞后性指标，顾名思义，就是事情已经发生之后产生的数据统计及分析。拿“减肥”这件每名女性的终生考核事业来举例，在减肥的“生产过程”中，体重的变化就是一个滞后性指标。当我们获得体重这个数据时，之前需要被考核的【所有关于减肥的行为型指标】都已经结束了。因此此时，你的体重数量60公斤就是一个滞后型指标。


　　大多数中小企业老板或企业的“个性”就是“极喜欢关注结果”，过程不管，只要结果。刚刚考完试就想快速知道分数，一盘菜刚刚摆到桌子上就想知道是什么味道。所以在内部进行指标设计的时候就会偏重于滞后型指标。那么什么是滞后型指标呢，财务指标是滞后性指标的一类。如果财务及利润指标成为公司的KPI，也是绩效考核唯一指标，那么证明公司一直在关注的就一定是过去已经发生的结果。例如销售岗考核指标：每个月销售额是多少，毛利率是多少这些。除了财务利润型指标，可能还会有其他结果类指标均为滞后型指标，互联网企业的某些单纯流量考核也是滞后型指标。


　　那么，单纯的用滞后型指标会带来什么样的后果呢？
　　1、员工只关注与个人利益有关的财务及利润型滞后指标，并没有配套的绩效改进方法，从而使员工工作变成了”赌博”，一盘结束后结果不好再来一盘，就极为容易造成士气低落，离职率上升。这对于主价值链以内的员工来说还算容易接受，但对于其他部门的员工则容易陷入【自己干多干少无法影响绩效结果】的误区。若是没有合适的绩效辅导与绩效改进计划搭配则更容易陷入这样的误区。
　　2、企业的利润好不好除了与员工们有极大关系，与市场大行情及政策也有极大关联。我们就拿现在这个低迷到2500点的股票市场来说，现在好多上市公司因为股票下跌导致市值下跌，利润性指标也受到影响，如果所有部门都仅拿这些指标来考核，那么员工的奖金自然也就会在此时大大受到影响。而当市场行情好的时候整个公司可能都皆大欢喜，人人的绩效考核可能都不错，造成很多企业对其他可持续性的“引领性指标”视而不见。

　　此时就不得不去谈一谈什么是“引领性指标”。如果说学校里每一次的考试成绩、你站在体重称上的体重数值和那些已经过去的那个财务利润指标都是滞后性指标，那么“增加学习时间达XXX、每天有氧运动达1.5小时、每日摄入脂肪量不能超过30克等就是引领性指标。举例来说，假设我有一个战略目标，就是成为刘雯大表姐那样的国际名模，维多利亚的秘密的模特，那么使用滞后后指标就是”体重”与“三围”。如果是用引领性指标，则是”每天运动、每个月体脂率的变化、寻找一个维多利亚模特的著名经济人等”。我们会发现，仅仅光注过去的滞后型指标也就是财务指标或者是过去型指标其实也不是不行，只是对被考核个体“我”要求极高。我光看看体重与三围就要知道自己要从每天吃火锅吃串串改成吃鸡胸肉，每天只能吃多少克植物脂肪，每天还要自觉自主的跑步多少，无氧多少。。。还要去大马路上或者微博、公众号等去碰运气，指望有一天突然有一个经济人看中我，把我带到维多利亚的秘密的舞台去。
　　而如果是关注到更全面的指标，我可能就会明白我阶段的工作重点会在哪里，我的阶段性目标是什么，我应该向哪个方向努力更多一些。我离维多利亚的秘密的模特之路还有多远等。如此一来，获得优秀的财务型指标就仅仅是“印证”，而不是“依靠”。

　　因此，综上所述，直接用公司经营指标考核各部门不是不可能实现，但实现的条件较苛刻：
　　一、根据价值链远近，指标权重有差异且有标准
　　无论你用哪一种指标分解的方法，主价值链上的部门，距离利润点越近的部门的经营指标一定权重越大。例如：市场部、营销部、销售部等。这些部门的主要职责就是“扩大利润，因此在关键绩效指标提取时肯定会围绕财务型指标，其他部门则应该根据经营指标的分解进行考核。至于权重的标准更是需要在企业中通过各种方法进行确定，调研、头脑风暴、研讨、专家判断等，从而从上至下的管理者与核心员工都能接受并认可这样的指标权重差异。

　　二、组织内所有人对于绩效总目标有清晰认知
　　绩效管理是一个管理系统，不是仅仅”为考核而考核“。为什么围绕利润？因为企业三年后要上市，为什么要每个部门上经济利润？因为希望每个部门都能警醒。绩效考核的目标不是那些写在绩效制度上的”为了提升员工效率“balabala等官话，而是企业想上绩效管理系统真正想要实现的目标，可以是经营目标，也可以是战略布局目标，当然也可能是员工改善目标。但无论如何这个目标是大家一致认可并为之奋斗的。绩效管理中的指标如何提取？就是要通过绩效目标寻找考核方向，根据考核方向再分解绩效指标。SO，如果企业所有部门都是在考核经济指标、利润指标，那么这个绩效目标必定是紧紧围绕经济利润的，且大家都会围绕这个方向进行绩效管理落地执行、实施。

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