薪酬设计

嗨，everyone，我又来了。我是你们的老朋友，徐渤BOBO石榴姐。每周至少一次的见面机会怎么会放过。关于管理层薪酬一直都是薪酬设计中的难点与重点。其实管理者薪酬分为基层管理者与高管薪酬的设计。这两个是完全不同的思路与方向，今天的案例可以判断，要去聊的是中小企业的基层管理者薪酬设计。


  在正式谈这个案例的解决方案之前，我想说一句，同一个话题讨论在不同的时期答案也可能会有一定偏差，内核可能不会大变，但总体一定会变化，例如在10年前，70年代的人做管理层时，5年前80年代员工做管理层的时候，这个话题的答案极有可能与我接下来我谈的解决方案有一定不同。因为现在是90后员工做管理层的时代了。90年的员工已经是28岁，工作5-6年了，有不少奋进的90后早已成为公司的管理层。要想激励这样的一代管理层，可能思路上要与过去书本上教授的那一套激励方案与设计方案内核相同，但思路略有不同。


  新生代的管理层更关注于哪些激励性因素呢？根据哈佛商业评论中文刊，新生代90后员工尤其关注的点为：工作环境（包括工作氛围）、清晰的企业目标与绩效目标（且员工均与知晓）、有激励性的透明性薪酬（真正的公开、公正、透明，有激励性岗级职等薪酬）、在公司中有明确的个人职业发展路径。这些均为现在90后新生代管理层员工极为看中的激励性因素。与过去70.80后管理层不一样，尤其在一线城市，90后管理层中有一小部分海归、一小部分商二代、一些名校生、当然更多是奋斗的小强们。无论哪一群人，在马斯洛需求理论也已经不仅仅是局限在最下面两层，甚至我有见过90后做到管理者的，已经迅速进入尊重层及成就层。这是70.80后在至少做了管理层5-10年才会到达的层面。

  那么，身为HR，我们更需要紧密结合时代特征，在设计管理层薪酬时充分考虑他们的激励性因素。SO,在薪酬结构的考虑中，除了岗位价值的不同以外，还需将管理薪酬与普通员工薪酬设置的不同体现在“能力”与“结果”。



  大家都看过不少薪酬设计的书，书本上告诉我们，管理层薪酬固定部分可以根据岗位评价结果的定岗定级定薪。这是正确的，但我们明白一个道理，岗位价值越高不一定代表管理价值越高，例如在一个企业中，高级技术工人的岗位评价分值也极有可能极高，与管理层相同。因此除了在定岗定级的岗位评价结果中体现管理层岗位薪酬与普通员工薪酬的不同以外，还可以考虑设置体现能力与管理结果的薪酬结构。

  在传统薪酬设计中，岗位工资或者职务工资是体现不同岗位价值的薪酬项目。新生代管理层除了可以获得职务工资或岗位工资的”体现岗位价值“不同的岗位薪酬以外，更可以在浮动工资中设置管理者所带领团队的团队业绩增长结果的激励性薪酬以及技能评定结果的技能型薪酬，也可以在设置浮动奖金时考虑团队变化的激励，例如团队整体绩效达到一个标准值，团队管理者的浮动激励增长百之分几个点。


  那么，最终，合适中小企业基层管理者的薪酬结构应该是什么样的？

  个人建议如下：

  50%-60%固定薪酬，包括但不限于：基本工资、职务工资（岗位工资，根据岗位价值评会分值可获得）、技能工资（技术等级评定等）

  40%-50%浮动薪酬，包括但不限于：效益工资（鼓励管理者更多关注企业效益，可以以每季度企业经济效益指数上下浮动进行设计）、团队绩效奖励（管理者所带领的团队绩效浮动带来的激励性薪酬，包括产量、销量、关键KPI等）、个人绩效奖金、其他津贴（体现福利设计的个性化）


  这些理论性东西，每一本薪酬设计的书都会告诉你们。BUT，你们以为这样就能满足那些新生代的基础管理层了吗？too?young?to?simple!在过去五年、十年。这样是完全可以让基础管理层满足的，但是现在肯定是不行的。

  那么，来看一看海底捞的薪酬设计。这是一个大多数员工都是90后。包括管理层也是的企业。

  海底捞总体工资结构

  总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金

  级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变

  奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月

  工龄工资：每月40元，逐年增递加

  分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%

  其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）

  员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止



  普通员工资结构

  新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金

  二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

  一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

  劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红


  管理层员工资结构

  大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

  店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资



  在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。

  基本工资—>鼓励员工全勤

  级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作

  奖金—>鼓励员工做更高的工作标准（类似有标准的绩效工资）

  工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作

  分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩（类似企业效益工资）

  加班工资—>鼓励员工多做事

  父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作

  话费—>鼓励员工多和客户沟通


  总结，不同企业在设计薪酬时，一定要考虑企业特征。海底捞的员工从员工到管理层都是90后的多，家里穷农村的多。因此单独设计了父母补贴话费等。我在一篇文章看到的一句话，说的极好，【多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。】


  实际上，要想真正将中小企业的中基层管理者留住，还需要根据企业文化进行薪酬与福利文化的制度层文化搭建。对于基层管理人员来说，工作比较忙碌而单一因此在考虑其福利计划时可以为其增加一些事物性的福利项目，例如在工作场所设置一些娱乐设施、健身设施等；或者开展一些团体性的活动，比如带薪年假的机会或者家庭旅游活动等。可以为其提供种类层次多种多样的“自助式的福利套餐”，由其自己根据自己的需求选择组合方式，决定自己的福利待遇。同时由于基层管理人员在工作要时刻面对基层的员工，在履行管理职责时容易发生冲突，尤其是被管理者素质较低时，有可能出现一些危机自身安全的情况。所以可以在基层管理人员的福利项目中增加一些保障性的福利，如人身伤害险等。


  如果是高层管理者与基础管理层会略有不同，要能体现长期激励性以及高层管理者特定职务的薪酬。在年度薪酬中要考虑以下几个要素：

  一、高管年薪制

  如果是实施年薪制，那么薪酬结构可以分解为：

  基本性薪酬（30%-40%）：在月度工资表中体现的部分，一般按照月度发放，

  效益性年薪（普通高管10%左右，运营类高管约占50%甚至更多）：与高管自己的个人事业承诺有关运营、销售、市场等高管效益年薪占整体收入的大部分。

  二、高管期权或其他股票

  中小企业的高层管理者不能和大企业比，不可能用极高的薪酬去吸引他们，所以一般会优先考虑公司期权计划工其他股权计划。例如：

  其股：公司贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权和分红权。其中所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的，但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还期股。

  出资持有公司股份（字面意思，你们懂的）

  虚拟股份：享有企业分红权的凭证，不享有其他权利。

  特定福利：本条hin重要！我想要着重说一句话：薪酬不仅仅是”发工资“，薪酬也包括福利。就刚刚我说的那些都是福利性薪酬。针对管理层一定要增加一定比较的非现金薪酬，也就是福利性薪酬。基层、中层、高层管理者越往上，非现金薪酬占比要越大。

  例如：高管企业年金、补充养老及商业医疗保险、针对高管的体验计划、油费补贴、年休假增长、差旅费报销比例、年休假期间高管层及其家人的旅游差旅费（我见过的一个电商企业，高管5个人，在谈薪酬的时候谈到每年年休假如果高管及家人出行，补贴往返机票2000元/次，羡慕ING），另外，类似独立办公室、灵活的上班时间则不用说，一定是必须的。