用战役的胜利来稳定、打造队伍

作者巧思成文周敬文更新于：2018-11-28 17:16 50870

内容来自 2018-11-20 打卡话题

大家好，我们公司在今年迎来了急速发展，由于原有团队业务能力跟不上公司需求，老总在年中进行了较大范围的人员调整，同时，也招聘了许多新人，甚至包括一些管理人员。虽然我们已经和各个用人部门做过沟通，但是还是难免会出现人心动荡。因此，老总希望我们在年前解决因员工“大换血”带来的隐患，保证来年的团队战斗力。请问我该如何应对呢？

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用战役的胜利来稳定、打造队伍

公司急速发展过程中由于采用了激烈的“大换血”动作，因此带来人心动荡，换位到留下人员的思考，我们就能比较容易地理解大家动荡背后的隐意？

原来熟悉的同事今天离开了，明天会不会是我？——自我安全的缺失

公司发展这么快，要求压力越来越大，如何应对？——能力信心的不足

新来那么多人，这些人就更行吗，公司未来是不是更看中他们？——未来发展的迷茫

归纳起来看，动荡的是员工对公司要求的迷惑、对公司信任的缺失，核心是对自我保障的担忧。

对于公司来说，当前既是危险，更是机遇，可以趁着动荡期的模糊，重新明确公司的新目标、凝聚公司的新人心、磨合公司的新队伍。

回想我党发展历史，我军党的领导地位就是在军队成立之初的“三湾改编”中逐渐确立的。当时，我党在秋收起义之后，由于采用了错误的城市路线，造成革命的不断失利，队伍减员严重、士气低落，同时由于吸纳入军队中的人员身份复杂，因此内部行为不统一，甚至有些人还带着匪气。在这个时候，我党实施了三条重大策略，部队缩编、党组织建立在连上和民主管理，不符合标准的人员坚决清除出队伍、留在军队里的人员都要有统一的思想关注与信念坚持，同时对所有的士兵给予公平的尊重。由此重新明确了党领导枪的核心要求，让军队有了统一的政治信念，能够凝聚一心地面对更复杂、艰巨的抗战任务。

结合我们探寻的队伍动荡原因及历史发展的借鉴，我们也应该从方向的统一、理念的坚定和细致的关怀等方面去凝聚队伍、打磨能力，用战役的胜利换来真实的信心。接下来我们就一条一条去说一下。

一、辨明方向

保证来年团队战斗力的深层要求是获取明年业绩目标达成，而年中人员的调整让大家开始焦虑目标达不成可能丢饭碗的案例恐惧，因此未来到底公司对大家的要求是什么？我们是否有可能达成，从而实现自己的职业稳定与发展是大家当下核心关心的问题。

从很多公司的调研实践中，我们发现，公司目标是否可达成，很多时候问题在第一个层面——“我们的目标是什么”，大家就存在各式各样的理解，因此也带来士气难以聚焦。例如有一年华为研发团队被要求超越思科，但是队伍内部普遍认为不可能，消极无力。人力资源本义调查难点在哪，谁知深入一访谈，发现就是在高管团队，大家对于什么意味着超越思科也是各有各的理解，目标本身就是模糊的，更难说去达成了。

部门人员有了大范围调整，又有新人加入，大家对于公司当前的要求究竟是什么，很明显认识也一定是不统一的。这时，不仅要单独和各个用人部门沟通，更要把核心部门的管理人员聚拢到一起，让大家对于组织的新要求共同做一次讨论，通过公开、深入的沟通，能让大家明白、理解公司的核心要求到底是什么，从而保障后续落实时不走样、不疑惑。

二、理清原则

业务发展新目标必然会对所有岗位上人员的行为有不同要求，哪些行为是我们在发展业务过程中应该坚持的，哪些行为又是我们在发展业务过程中要坚决抵制的，这些就是公司当前需要明确的行为原则。

明确的行为原则也就是公司处事发展的文化理念要求，是我们所有日常行为的评价标尺，可以更好地把新老员工的行为予以统一。

稻盛和夫在重整日航时，面对一个官僚、落后的企业文化，就是通过坚持经营哲学十二条来重新统一大家的行为。在经营会议上，出现各个部门对问题进行相互推诿时，稻盛和夫就会说，在我们的经营哲学中有这样一条“临事有勇”，你们现在的做法符合吗？由此大家就知道了，公司倡导什么，反对什么，再有类似场景时，大家就不会再互相推诿。

三、暖心支持

业务上高压力需要大家一往无前向前冲，作为支持性的部门hr，我们是不是能够在氛围营造、政策优化、能力培养给到大家需要的对应支持，真正发挥为业务团队赋能的作用，也是对hr的考验。

首先，通过人性化关怀举措强化公司内的信任与协作氛围。周围熟悉同事的离开，不论是不是因为业绩指标未达成，都会给大家情感上造成冲击。这个时候，hr应该增加对现有员工的关怀举措，如生日会、加班关怀、团建活动等，让大家走出旧的圈子，重新构筑新的协作关系。

其次，匹配高目标，优化授权与激励的机制与政策。责权利三者的统一始终是管理把控的核心，高目标意味着高责任，那么公司有没有对应为员工匹配明确开放的权限，高奖励的激励政策，各个部门在完成任务中又有哪些政策与机制的障碍hr可以协助予以破除。

最后，帮助员工成长体现公司责任。原有队伍由于能力跟不上公司要求被调整，公司在帮助员工成长方面有没有尽到相应的义务？前期的错误在未来不能重复发生，因此hr应该根据新目标要求的新能力，寻找当前行为上的差距，比较绩优员工与一般员工行为间反映出的能力缺失，有针对性地提供相应培养方案。

四、实战磨合

说一千道一万，不如实际打一仗，团队的战斗力不是说出来的，一定是在实战中磨合出来的。新人老人的信任，通过沟通可以解决30%，但是问题解决中的相互补台才能真正建立战斗友谊。

当团队通过沟通明确了共同的目标，通过强化行为原则而有了统一评价标准时，公司可以在新年到来前，先确立一个可挑战性的业务小目标，并配上专项奖励政策。在这个过程中，公司把握好方向，并且对于磨合中出现的问题，随时用坚定的原则评判解决，在战役中让大家真正把握目标的含义、行为的要求，享受到胜利的成就，收获协作的信任。

在阿里有“一张图、一颗心、一场仗”的绩效之道，让所有员工知道业务的方向，坚守公司宣导的价值观，从而能够力往一处使，这其实也是今天文章想要分享的团队构建与成长之道，通过充分的沟通构建共同的发展目标、通过坚定的行为原则明确大家的行为要求，通过暖心的组织支持为前线团队发展赋能，最后用一张胜仗考验、并最终打造出一支高效的队伍。

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