HR不能不懂的人力资源管理三支柱

近几年，我去参加人力资源方面讲座、论坛或者会议的时候，总会听到有人眉飞色舞的谈论人力资源三支柱这个话题，但几乎都是浅尝辄止或者说的云山雾罩，让人觉得很神秘。

更有甚者，在HR职位的面试现场，都有不少企业面试官会问候选人，是否了解人力资源三支柱。问是否懂人力资源三支柱大有代替是否懂得人力资源六大模块的态势！势头很猛啊！

为了防止不懂人力资源三支柱被耻笑，今天就通过这篇文章让您看懂看透人力资源三支柱，掀起它的盖头来。

Dave Ulrich 1996年提出三支柱模型，2001年左右传入中国，真正发扬光大得有腾讯的功劳。先来了解下官方的人力资源管理三支柱的概念：

HRSSC = HR Shared Service Center =HR共享服务中心。SSC是管理人力资源常规、重复性的业务。有制度流程支撑，按章办事，快速行动就行。核心是快速执行。
     HRBP = HR Business Partner =HR业务伙伴。BP是服务业务和员工，直接对接一线，核心是理解和获取业务和员工需求，并拉动资源满足。
     COE = Centre of Excellence / Center of Expertise =专家中心。COE更多的是出战略规划和问题解决方案，并进行知识沉淀。工作性质更多是阶段性的项目性质，处理并满足复杂的，异常的，制度流程未包含的，以及业务独特的人力资源需求。

COE，SSC，BP好比是一个联盟或是组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革创新，BP是身居一线的特种兵，能文能武，创造业务价值，SSC充分发挥平台优势，整合及分配平台资源，实现平台价值，SSC是连接COE到BP的纽带，相互促进作用，从而实现联盟或组织最大效益。

再来拆解下三支柱和传统的人力资源六大模块的区别：

两者的区别就是把人力资源的工作工作内容分为横向和纵向两个维度。

横向维度就是传统的所谓六大模块，基础人事、招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划等等，横向排列之；纵向维度就是三支柱，在每一个模块中做的事情的层面区别，比如做绩效，最上面是要制定绩效的策略、体系、制度，中间是要推行绩效体系，发现绩效管理循环中的问题，建议改善；底层是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等，招聘、薪酬、培训等模块也是同理，纵向排列之。

所以，所谓的HR三支柱，其实就是把原来东西南北中的横向切法换成了上中下的纵向切法。把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问）、HRBP（中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者）、SSC（基础的，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）。

那么你说这个三支柱到底算是高级货呢，还是仍然是一路货。阳光下面没有新鲜事，事物的发展都是有其本质规律的，三支柱和传统的人力资源六大模块，看似有不同的“包装”，其实只是划分工作内容的角度不同而已，并不是新鲜新鲜事物。

那么为什么还会出现HR三支柱的理论系统，并且越来越多的企业认同并推行呢，我想主要是基于人力资源三支柱以下两个方面的优势考虑：

1、HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向。

这里说的主要是指HRBP的理念和角色设置，传统的人力资源模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支持的效率。

我个人觉得是否贴进业务高效支持业务，实际上是工作方法的问题，并不是设置成了HRBP，就能瞬间变成业务伙伴的。工作人员的理念、工作能力不够也一样不足以支持业务。甚至会发生，业务老大的要求和HR老大的要求相悖时，HRPB该听谁的分歧和矛盾。

2、 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专业性、统一性和工作效率。

比如服务支持类的工作，对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求，那就让专门的一个团队去做这一类的工作。比如政策中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比如HRBP就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现问题，从而避免有的人既做政策也做BP还做事务性操作，既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。

想法是好的，但企业想要推进实施HR三支柱，也要做好相应的准备具备相应的条件。不然如果只是将现有人力资源团队横竖职能变动换一下，那还是换汤不换药。

对于在企业里落地实施人力资源管理三支柱，想说爱你还是不容易的！切记，落地人力资源管理三支柱必须的条件：

首先，要有足够数量的专业人才储备。

企业内部HR从业者专业能力够不够，不管是COE，还是BP，还是SSC，职责和工作机制是最容易定的，但是每一个支柱的专业能力能否支撑起支柱发挥预想的价值这个很关键。

说一句扎心的话，你有那么多的“人力资源管理的专家”吗？坦白说，市场上厉害专业的HR并不多！现实的主要矛盾仍然是企业对人力资源专业能力需求的不断提升和人力资源从业者水平的相对一般不够专业之间的矛盾。

其次，是否能投入，投入以后合不合算的问题。即企业实力规模够不够，能不能投入资源，人均效率的合不合适使用三支柱。

人力资源管理三支柱的模式里面，每个人只负责“一截”工作内容，你有那么多成本配备足够的HR人数吗？比如有的企业就100来个人，也要搞三支柱，那么请问你COE准备配几个专家几个高手？HRBP是不是每个部门都要配一个？连10个人的部门也要配一个？SSC虽然是支持服务，但一个人也不太可能什么都会做，毕竟不同模块也有其工作专业性，是不是也要配几个人？

这样算下来，人员配比可能会达到10:1,甚至更多。那么有没有必要、企业有没有实力，配备以后划不划算。或者还是一个人兼几个角色，而这么一来和传统人力资源部就又没有什么区别，很多企业的人力资源部经理不就是既是COE成员，也是HRBP，还得抽时间做SSC，做不做的好另说。

在一个企业构建的三支柱模型需要一些基础条件的：

其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织。其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。需要企业管理本身就高度制度化、流程化，并且规模巨大，运作成熟。

还有一个基础条件就是人才储备问题。三支柱模型面临着人才的挑战。

比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又退回去？因为首先要成立COE（专家中心）。要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。

要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，成立的专家中心，要懂战略又要懂业务，根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。
 突破不了的，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式。
  同时，实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量，这些关键的问题人力资源三支柱一个都不能帮你解决。

 总之，三支柱模型，实际上是面临着整个企业的组织变革，企业的商业模式转型、战略转型以及组织的变革的一个企业管理理论方面的尝试。如果要在实践中大规模运用，劝大家还是三思而后行吧。这个阶段借鉴一下不同的理念，学学新思路，多一套吹牛的谈资还行，平时做好工作最关键的还是把握人力资源工作支撑企业发展的关键本质，提升解决问题的能力，才是王道！

总之，企业和HR管理者还是要搞清楚、想明白，根据自己的实际现状去设计人力资源体系方案，而不能盲目跟风追求时髦，因为很可能只是看上去很美而已，并不适合自己的企业。

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