首先,我们考虑几个点:
1.员工愿不意愿意参加?
2.员工会不会参加?
3.员工容许不容许参加?
可能一想到这些问题,简单点的回答就是:这个都不是问题呀,实际上呢?
我们在策划方案的时候,始终围绕所谓的预算来开展的,
我们的策划时间上的时候,始终考虑的不要影响工资的。
我们在策划活动上的时候,始终考虑的一部分参加就好的。
OK。以这个为出发点来思考问题,而不是局限在于“搞氛围”,我觉得还是可以“搞事情”滴。
今天的分享我觉得基于一个方程式来进行展开,这个方程式是:
1.假如这个装修公司是一个创业型的公司:
这个时候起步阶段,业务模式还不完全清晰的情况下,创始人面临着较大的压力,一方面要不断的走精兵强将的模式,一方面也要不断赋能,以确保员工具备应有的能力。所以在创业期资金、资源方面不宽裕的的情况下,要更快,更高效的发展,HR不得不在成本控制上更加关注。至于对于氛围的问题,总经理的担忧有时候不能完全考虑进去,更多考虑的生存问题。
关键词:抓细节
那么对于HR来说,组织进行一步步的战略或者项目落地到细节执行,,这是创业公司得以生存的关键。一方面在工作的细节上进行细化,一方面考虑人工成本问题,另外一个方面考虑团队士气的问题。
关键词:人员/岗位调整
团队就很容易出现一个情况,一个人懒得动,大家看得到,然后领导不说,那么默认了这种行为,大家慢慢就懒惰了,一叫一动,这个是时候,就可以考虑进行岗位调整了。
2.假如这个装修公司是一个成长期的公司;
这个时候,公司处于成长期,,业务模式已经得到了验证,用户和营收都是快速增长,所以,这个时候,对于公司来说,不当当要考虑员工能力、员工治理方面了,还需要考虑员工思维方面。
关键词:员工能力
因为业务不多,这个时候,对于管理人员来说,是一个很好指明方向的和人才继任机制的好时机,组织进行预算、目标,技能培训等,给予员工挑战自我机会,来帮助员工快速成长,为公司快速输送合适的人才;
关键词:员工思维
成长期公司串联公司上下的关键是于绩效,通过绩效辅导与认可,来确保员工绩效的达成和组织绩效的提升。这个时候可以积极开展绩效面谈的工作。
3.假如这个装修公司是一个成熟期的公司;
这个时候成熟期的公司,用户和营收都是成长速度放缓,管理改进带来的价值变化较大,组组提升需要体系化的打法,三个支柱需要均衡发展,对于员工思维和员工治理方面的抓手也变化较多了。
关键词:员工思维
同样的,清晰的绩效目标和有效的绩效辅导来串联组织上下仍然是有效的手段,这个阶段,将“软”价值观和“硬”绩效结合,为这个阶段的HR需要思考的方向,同时,对于薪酬激励和体系化的晋升也变得更加重要,以满足员工多层次的需求。
关键词:员工治理
标准(架构、流程、授权、分工、合作等)依然重要,而对于更大人员规模和更高的管理复杂度来说,标准化的流程和机制+高效信息系统,为组织提供高效的支撑。
上面讲的是思考的方向。具体实操点的:
1.组织大家聚餐,喝酒、拓展,很多时候,氛围不足,大家增进了解及参加一些公共活动,有利于团队的沟通、交流及士气的提升;
2.经费足够的话,轮流去旅游,放假等;
3.引入一些项目,如组织开展内部的6S整顿等 ;
4.有条件的公司,可以组织不同区域的单位互相学习及帮助,对于南方市场的旺季等进行协助。
12楼 xuanchunyun
杨三角模型很赞
11楼 Anne希
学习了
10楼 黄海柳
#赞赏# 吼吼吼,你终于出现了。
9楼 Sunny3776
学习了
8楼 junyanP
感谢分享
7楼 葫芦娃03399
谢谢分享
6楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 转身从员工的想法出发来进行考虑!是必须的一个方向!
5楼 一鼻子灰
每天进步一点儿,谢谢分享,学习了
4楼 诸葛无雪20839
谢谢分享
3楼 Peter04690
谢谢分享
2楼 媛媛yiyi
好久不见罗老师登场了
1楼 刘许267
谢谢!~赞