HR会听旧人哭，才会听到老板笑

作者 Farmer仲丹更新于：2018-12-24 10:16 42588

内容来自 2018-12-25 打卡话题

如何做好老员工访谈，并向老板汇报？

大家好，我是一名私企的HR经理，今年9月份刚入职，最近总经理听说公司老员工负面情绪较多，没有输出的沟通渠道，因此想让我有针对性的进行面谈，同时做好总结汇报。然而对于关于面谈的内容，我却没有太多的思路，也不知道该如何汇报比较好。

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HR会听旧人哭，才会听到老板笑

概念探讨：

既然是老员工问题，得先弄清什么是老员工，多老算老。有人说，这个企业开了5年，除了老板，最老的员工是半年前才来的清洁工。请问这个清洁工能算老员工吗。不好意思，这个不能，即使她是这家公司雇员里司龄最长的一个。个人认为，一个上点规模的企业，能够生存下去，都有一个基本的核心团队，这就是他们赖以生存的基础。这个核心团队，有的是最早创立公司的创业成员，有的是公司发展过程中招募进来的专家专才，还有的是一线的忠诚度较高的熟练工。这些员工，进入企业的时间较长，但不能绝对用时间来定义，相对认同和接受企业文化，对稳定的收入相对满意，把公司作为自己的饭碗，不轻易跳槽。

心态的变化：

作为企业文化正能量的传播者，老员工这个群体不做榜样，反而跳起来开始传播负面情绪了。这是为什么呢？

那肯定是外部发生了变化，利益受到了冲击，引起了思想和心态和变化。这些变化和冲击，其实包括直接变化和间接变化两个方面。

先说说哪些是直接变化。举例子说明，公司老板突然宣布，公司经营遇到困难，今年工资不调整了。对新员工来说，可能很容易接受。刚过来，工资谈的也是自己的预期，也不指望一定要在近期再调整。对老员工影响就大相径庭了。老员工会说，自从到了企业，年年调薪，今年突然不调了，那就是等于降低了福利待遇。再有，公司产品更新换代，原先的生产线要逐步停产，原所属业务人员逐步分流，要重新学习上岗。这个冲击就更大了，在企业干了几年，甚至十几年，突然所学所用分文不值了，要接受再教育，严重挑战了心理和现实。

当然还有一些其他的直接变化，比如说调整权限、直接降低待遇、经营重点转向新业务等。

间接的变化和冲击，就是间接带来的无限伤害呀。举个例子，公司来个技术负责人，弥补了公司技术上的不足，得到老板重用，并给予高薪待遇。原先技术团队的人，就是老员工，却感觉吃了个苍蝇。这个技术负责人一来，他们就变得一无是处了。原来老板需要求着他们去攻关克难，现在根本不会想起他们。偶尔想起来，还会说，一群废物，抵不上一个人。对老员工来说，这个新人的工资高山仰止，还剥夺了原本他们在公司的地位，这是个双重打击。间接冲击，就是新业务或新人所带来的内部心理失衡。同样是技术工人，一个干了20年的老员工和一个毕业三年的同学工资相差无几，当然会引起内心革命。

原因入手，如何介入访谈：

老员工的负面情绪都自己外部变化和冲击，简单总结为几个方面原因：一是薪酬待遇机制未体现“老”的价值；二是变化来临，企业未给老员工做好铺垫和缓冲；三是职业规划缺失，导致老员工容易失去方向和动力；四是新老交替未妥善关注处理的其他问题。

自古有云，只听新人笑，那闻旧人哭。这个老板还是比较敏感和负责的，听见旧人哭了，就让HR想办法去了解情况，做好安抚工作。新上任的HR就骂娘了，我自己就是个新人，老人们已经跳起来了，还会给我这个位卑言微的人什么好脸。这个情况着实有点尴尬，谁让咱HR生来就秉承“惩前毖后，治病救人，普度众生”的慈悲信念呢。再说拿了钱了，就得替人消灾。可是从何下手，从何谈起呢，还得对症下药。想了想，需要拿出三个武器来做：尚方宝剑+生活入手+工作主体。

具体解释下：

尚方宝剑——老板的支持。老板听到了老员工的抱怨，引起了重视。但不代表，老员工就能配合你做相关工作。所以，这件事还得师出有名，名正言顺。有一个做法：打着“员工满意度调查”的旗号，发出正式通知，请各部门和员工知道这个工作是官方，且严谨的，认真的。同时告诉他们，这个调查旨在了解员工真实需求，用于后期改善员工福利待遇，优化管理，为大家创造更健康的工作环境。

生活入手——打开话匣，拉近距离的武器。所谓生活如手，就是访谈前先聊一些轻松的话题。一谈工作就严肃，所以要先谈谈工作。年轻员工问问婚配情况，居住情况和今后打算。已婚人士可以聊聊家庭子女、教育和生活便利与否等等。注意，在这个生活话题的过程中，找到一些契机来引入到工作中。比如，员工说到孩子教育问题，就可以聊聊今后考学和定位，未来就业考虑。然后引入到现在他本人的工作感觉等。

工作主体——问题出在公司，目标是解决问题。工作内容其实是主体，但前面建立良好的沟通关系也决定了后面是否能够取得良好的工作沟通效果。很多人是，应该说人的本性就是忌讳不是亲密关系的人打听他们内心的想法。效果差的话，可能访谈就变成了判断题。比如“您觉得现在的工作环境满意吗？”答曰：“满意，有什么不满意的。”于是，访谈在判断题模式下草草收场。所以介入到工作话题的时候，应该利用好生活话题带来的战果。同时注意提问的方式，少出选择题，多出简答题，问题要具有开放性。比如说，“您现在主要负责那几块工作，工作内容简单介绍下，哪些是重点，哪些是固定的，哪些是临时的，时间上一般如何分配的？”

访谈中你会发现，一些会表达的员工，稍微引导便可以侃侃而谈。而一些谨慎的员工，性格偏内向的，就会寥寥几句。所以还要针对情况去引导发言。

情绪控制也是很重要的，有些员工会反感发脾气，有些员工可能会自以为委屈，潸然泪下。所以，一定要站在尊重他人的角度，站稳立场，做好公司代表与员工代表的双重代表。

三大方面介绍完，很多人还是无处下手，因为缺少一个开始，和一个参考。好吧，我们一起来整理一个访谈提纲：

第一、生活话题开场（衣食住行，子女，教育等不举例）。

第二、组织内工作关系（在组织中的工作联系情况）、工作职责和内容以及时间分配

第三、个人工作履历，和个人职业规划打算（难得的直面自我的机会）。

第四、目前组织中，你认为提升哪些方面，会对你有帮助（与个人相关的矛盾和问题收集）。

第五、工作目前的发展方向和状态，前景，你如何看待（对公司政策和发展的态度）？

第六、作为老员工，给公司提3条管理建议（参与管理的尊重和意见征集，根据经验，大部分人不提建议，作为收尾挺好的题目）。

我们可以看到，这个提纲下的问题，都没标准答案，可以让员工自由发挥。每个人所在位置，所站角度不同，也会有不同的呈现。对访谈一定要做好记录，访谈结束后进行综合整理，将高频集中的问题进行重点梳理，设计相关的对策，写出解决建议和方案，提报老板审阅。很多公司老板比较随意，一看到员工对收入不满意，就不想看了，或者故意搁置。HR要注意，提醒老板做好批复，哪怕一时不能调整薪资，也要从工作环境和管理改善等角度做出回应，薪资的问题可以适当模糊表达。最怕的就是访谈一结束，工作就结束了。那就会变成狼来了，不会有人再信任你，而且问题过一段时间还会更加严重，甚至爆发。所以访谈结果一定要慎重，并且要做好最终反馈和跟踪。

总之，HR不能等到老板提醒采取关注老员工和一些负面情绪，需要视听敏锐，要听新人笑，也要听旧人哭。遇到老员工负面情绪或其他群体问题应该GET到这些点：

1、一不慌二不忙，提到公司层面来重视，群体问题，充分心理准备。

2、要有一颗同理心，能够换位思考，感同身受，才能获取信任。

3、要有一双洞察力强深邃的眼睛，多了解，善于从中发现问题的根源。

4、要直面矛盾，但不要直接解决矛盾，化解矛盾非一日之功，要优先用暖化方式处理。

5、有问有答，做到闭环管理，才能循序渐进。毕竟没有彻底解决的问题，只有不断完美的解决问题的机制。

写到最后其实想提炼下重点，结果发现还是做不到，感觉什么都是重点呢。就这么结尾吧。

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