从一家信息化行业本地NO1的民营上市A公司任职人事经理，跳槽到互联网B公司任组织体系OD管理，刚好一年。这一年算是近三年成长最快速的一年。 A公司工作体面，公司发展前景好。但回归到岗位本身，公司整体以营销为主，采取个人承包方式自负盈亏，处于“义气”管理，CEO不重视人力资源管理，但重视优秀人才的引进。入职后才知道公司此岗频繁更换，后来才发现这个原因，或许当初公司也是看上了我对整个业务模式和经营管理的的认知，有一定的专业能力，相信我能挖掘些优秀人才。 各自利益阵营共享公司资源平台，一切以利益驱动的小团队承包管理方式，技术承包，工程承包，商务设计承包，营销更是承包，剩下的就是采购，客服，行政，人事，财务这样的后勤支持部门，但公司基本已经达到了自我管理的进阶。 各个小团队因为承包方式，基础人员招聘无需经过人事部报批，可自行负责，入职时提前打个招呼即可。无绩效管理，因为自负盈亏，部门领导者自行权衡管理方式。此种管理方式，因为基于公司之前打下的市场占有率，品牌认可度，所以团队围绕各自的业绩的确非常高效，当然总体分红也是可观的。至少目前是听过同行中利润分红占比较高的。 果不其然，人资管理这个岗更好频繁，因为重心在找些高阶优秀人才。公司要扩大规模效应，必须不断的挖掘类似这种可以独立承包小团队的带头人，全省全国。于是我的工作在熟悉整个公司情况和业务管理模式后，重心偏移了招聘。业务体系每个部门的总监，尤其是营销部。成了猎头的工作。 从投入产出比，工作的效果，价值回报来说，对于寻觅优秀人才薪酬低了很多。况且这些的工作形式并非自己所期。于是果断选择了裸辞。 机缘巧合，人资圈的朋友推荐去了他们公司，公司组织体系，经营管理遇到问题，需要一个能力比较出色的更专业人资去梳理和解决问题。 互联网行业，这是我从事8年IT信息化行业后第一次跨行业，全新领域的业务模式。岗位职责简单，站在整个组织体系层面，全面梳理公司的人力资源，优化和改善。薪酬给得不高，回到了2年前，但更专注业务，专业层面更高阶，又是一个全新的领域，我又是一个学习力强，喜欢不断学习的人，于是加入了。 加入公司后，迅速熟悉公司状态，部门，人员，业务结构，流程模式。经营管理真是个大的问题，这应该上升到CEO不是一个合格的经营管理者。果不其然，公司连续2年亏损，仅靠成立之初的投融资本。部门管理者责权不对等，权利集中在CEO一人。管理太随性，目标不统一，团队又非结果导向，太散漫。持续下去若不改善，相信流动资金耗尽，也就散了。 梳理组织，划小组定责权利。深入业务，协助目标计划，判断过程与效果，优化团队绩效过程管理。耗时半年，设立扁平化管理，建立以业务体系为主的组织体系，优化裁掉冗余人员15%。建立计划管理制，建立业务流程，建立绩效考核制。各组织确定分解目标，绩效激励管理，保障现有业务收入，控制成本投入。 这一年，感触太多，为什么这样的公司还能存活下来，以前的人事总监拿着一两万的薪水在干嘛，以前的副总是不是太在乎自己版图的利益。真的是拿着资本的钱不是自己的钱。跟自己之前接触的创业公司严谨高效团队相比，真是无言相对。 过程磕磕盼盼，还好公司的部门经理多数还是有能之士，大家都想公司更好的发展，哪怕有些条条框框，至少目标上更清晰，工作配合上更协调高效。还好这剩下的半年有几月逐步扭亏为盈。 新的一年将开始，公司有了新的目标，业务重心有所调整。组织体系又需要改善，人员进一步优化，绩效机制需要从新制定。 希望来年，公司能够更步入正轨，寻觅到优秀人才，整个业务体系人力资源效率能够更跟上公司目标的发展，公司持续利润，拿到B轮。 希望自己能够在专业领域更升阶一级，综合认知能力再进阶一层，对业务体系更深入理解和预见判断，对人资效率的提高能更善于抓住核心点。
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