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绩效改进

作者 金陵与颜渊150... 2019-01-10 14:21 581
内容来自 2019-01-10 打卡话题
如何系统的有针对性的做好绩效改进呢?
大家好,我是一家公司的薪酬绩效经理,刚刚进行完年度的绩效考核,以往每年的绩效考核都是在上年度的绩效方案上进行略微的目标调整,换汤不换药,今年老板希望我们能够有所突破,对现有绩效提出有针对性的改进方案。那么如何系统和针对性的做好绩效改进呢?
大家好,我是一家公司的薪酬绩效经理,刚刚进行完年度的绩效考核,以往每年的绩效考核都是在上年度的绩效方案上进行略微的目标调整,换汤不换药,今年老板希望我们能够有所突破,对现有绩效提出有针对性的改进方案。那么如何系统和针对性的做好绩效改进呢?
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我,没有经历过类似的情况。

通过等式是不是更直观的了解绩效改进了呢,其实就是绩效差距。如何才能找到老板想要的绩效差距呢?绩效差距这个支点在哪呢?


一、理想的绩效长什么样

在人力资源工作中,最容易被妖魔化的就是绩效管理了,或者在大部分中国企业中,就是老板理解的绩效考核。且不去讨论绩效管理与绩效考核的区别,暂且在此一概而论吧。毕竟能先把绩效考核做到理想化也是难上加难的。理想的绩效必须包含几要素:

1、 绩效目标的具体化

先有了企业的战略目标,才能分解出部门的目标及个人目标,绩效目标亦如此。理想化的绩效目标是从企业的战略目标层层分解而来的,每个员工都清楚自己的考核目标是什么,自己的考核目标对企业的贡献度在哪里。相当于都是开了“天眼”在工作,而不是无头僵尸。

2、 绩效指标的可量化

有了绩效目标,就必须要把部门工作内容、个人工作内容进行可量化分解,找出适当的关键可达成绩效目标的因素作为绩效指标。有了绩效指标,就知道该如何使劲了,不至于用牛刀去杀鸡。理想的绩效指标是必须量化的,就好比你的工作可以用尺子、用称、用刻度表、用温度计等工具来衡量一般,好坏一量便知。

3、 考核工具的准确化

考核工具千千万,到底该用哪种呢?理想化的绩效是拥有完全符合企业自身条件的考核工具的。即使没有,也要变出一个量身打造的工具来。要不怎么能达到考核的科学性呢。

如KPI就是应用在了适合用KPI的企业和考核者的,MBO就是用在了适合MBO的企业的。还有OKR、平衡计分卡等等,都是找到了适合的企业和考核对象的。

4、 实施过程的科学化

有了指标还不够,还得让员工在工作中操练一番,比试比试,看看到底谁做的好,谁做的不好。必须分出个高矮胖瘦才行。当然,这期间负责考核的考官可是一定要公平公正,要按照科学的方法使用工具进行测量的。

5、 考核结果的满意化

对于考核结果,前面几个环节都那么理想,考核结果自然也理想。留下了优秀人才,淘汰了劣币。绩效优秀者拿到了奖励,绩效不佳者得到了惩罚。企业里面都是高潜人才,再也没有猪八戒和小白兔了。老板看到大为满意啊。直夸HR工作做的好,绩效这个魔法棒用的好。

看了以上的理想化绩效,真是羡慕,为啥现实绩效长的大不相同呢?


二、现实的绩效长这样

1、 绩效目标模糊化

不要说绩效目标模糊了,现在多少企业连自己的战略目标都没有办法说清楚,甚至都弄不清楚自己的愿景、使命、价值观,这样的企业实施绩效,简直是天方夜谭,神仙去了也不会达到效果,再改进也无用。因为没有1,那里来的2呢?

2、 绩效指标本位化

有多少公司有名明确的绩效目标,但落实到绩效指标上就开始走本位主义路线,完全不考虑与绩效目标的关联性。甚至故意把绩效指标放低、方少担心完不成扣工资,从部门老大到部门老小都是欺瞒作假,为的是让绩效达标。

3、 考核工具跟风化

说到考核工具就更搞笑了,大多数公司都是跟风。什么火用什么,生怕赶不上时髦。KPI火,我就用KPI。OKR火,我就改用OKR。完全不考虑自己的身高、体重、长相。矮个子非要穿个大长袍,冷色系的肤色非要化个暖色系的装,不伦不类,丑化了自己。

4、 实施过程亲情化

有人的地方就有人情事故,就有偏袒包庇。在多少绩效实施的过程中会有人为因素的干扰,导致绩效无法公平公正,科学合理的实施下去,考核出来的结果也是一片乱象,叫人哭笑不得。

5、 考核结果乱象化

多少绩效考核到最后把老板面前的红人考成了臭狗屎,罚也不是,不罚也不是,HR左右为难。又有多少绩效考核到最后成了劣币驱逐良币,成了可笑的游戏。


可理想化的绩效真的可以达到吗?难!难!难!

为什么呢?

因为人,人性的不可量化,人性的不可科学化,人性的不断变化。

所以,“人”才是撬动绩效改进的关键因素。


三、找到“人”,从支点撬动绩效改进

1、第一人,企业大老板

HR一定要弄清楚老板要做绩效改进的原因。是要末位淘汰,还是要捧自己的红人,还是又受了外界的新思想的刺激。

只有真正弄清楚老板想要通过绩效达到什么目的,才能有的放矢的做绩效改进规划。

2、第二人,部门负责人

要做绩效改进,部门负责人是否支持呢?

如果没有部门负责人的支持,绩效改进工作做起来会是相当困难,也会不见成效。

要了解部门负责人对绩效寄予的厚望是什么?想通过绩效来达到什么目的。是否部门负责人的绩效目的与老板的有很大的重合部分,那这个重合部分就是HR努力的地方了。

3、第三人,基层的员工

先要做好员工的思想动员工作,可以请第一人出面来宣传,来站台。要了解员工难实现绩效目标的原因在哪里?缺什么补什么?给予他们人财物的支持。如果什么都不支持,还谈何绩效改进呢。


不要只想着理想化绩效的模样,要好好照照镜子看看自己的模样。在绩效管理中时刻记住支点“人”,从这个支点开始努力吧。

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这个家伙很懒,什么也没有留下~
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