徐渤bobo说：
在中小企业有一句话叫“生于招聘，死于培训”。主要原因是：很多中小企业的老板都认为HR至少有50%以上的工作是招到人，所以当HR招聘需求及招聘要求都能达到的时候，老板会极为高兴。而培训却极难获得认可，即使做了，到年底一盘点，因为没有直接产生受益，而且花了钱，老板可能还因此怪罪与你。 再往前追溯，最根源的原因就是大多数中小企业hrm容易陷入培训误区，【为培训而培训】，且大多数没有围绕战略目标进行培训目标的建设与达成。为何没有这么做，原因不是不想，是不知。 那么，究竟如何将培训变成形而有效的培训？将培训变成解决问题式的培训？ 一、培训需求的产生与澄清不是随意的，而是有逻辑的。 大多数中小企业老板可能会因为看到员工迟到所以通知HR要做一场”执行力“培训。 听话的HR是这样做的： 马上寻找不错的执行力培训老师，找机构，谈价格，再确定受训人员。平时经常不听话的那些老油条或者是中层管理者可能还不一定会参加，做完培训以后，发2张表，对培训老师及课程做个”看起来很美，实则毫无用处“的培训评估，可能一个月后，该迟到还是迟到，该不迟到还是不迟到。这样的培训即为典型的【伪目标型培训】。看起来有问题，且为了解决问题而培训，实则依然是为培训而培训。 一个有战略思维的培训管理者或HR管理者是这样思考的： 1、老板想要的结果是想要看到一场看起来热闹的执行力培训吗？ 可能不一定，大多数老板在这件事情上想要看到的结果是”员工不迟到“或者看起来员工更”听话“，且有”动力“。 2、如何让员工更听话，更有动力？一场执行力培训真的可以解决这个问题吗？ 不一定。HR职业经理人应该学会采用5个W（5个WHY)原则，寻找问题的根源。 为什么老板会想要做执行力培训？因为老板在某几天早上来的时候没看到那几个员工，认为他们怎么都迟到。 为什么这些员工会”迟到“，因为现在的绩效考核变革后，拜访客户量也成为重要指标之一，而很多销售岗人员的客户都在离他们不远的地方，所以他们会选择先去拜访客户再来公司。同时，因为中层管理全部是90后，也是刚刚成为管理层，想作为却不懂得如何作为，因为有不少老员工年纪大，司龄长，也算是”老油条“，空降来的团队负责人年轻拉不下脸来管理，迟到只要没超过公司规定的5次，也就睁一只眼闭一只眼。 3、为什么这些年轻的团队负责人拉不下脸管理？ 因为缺少管理者认知，缺少管理者工具及管理方法 在这个问题上，我们仅提出三个W就找到了事件真正的原因与根源，针对此事，有战略思维的HR管理者有了以下对策： 一、通过咨询式培训，让团队leader都能有管理者思维，同时循序渐进、由浅入深的安排培训，培训内容包括但不限于：管理者思维转变、中层管理者管理技能提升、中层管理者管理工具、职业经理人塑造等。 二、与业务负责人探讨绩效考核指标的核心，就【拜访客户量】指标的占比及考核方法进行确认，并根据实际案例，就拜访客户量指标与销售额增长的逻辑关系占比进行梳理，若此指标的提升与销售额与经济指标的增长毫无关系，可以建议调整此指标。 三、针对司龄较长，有老油条嫌疑的员工，思考是否在内部建立双通道晋升或其他激励，例如技能优秀的老员工成为不承担管理职能，但可以承担培训职能，让他们成为传帮带的主要负责人，培训的评估就是被培训人的技能与销售额提升，根据提升量给予成为培训师的老员工一定奖励与激励，诸如此类的方法需根据不同企业性质与特征进行微调。 以上为寻找真正的问题根源并利用多角度思维与战略思维解决企业痛点难点。那么，假如企业没有实施过培训，又应该如何确定培训需求？？ 必须学会判断经营目标中哪些与培训相关。 培训不是必须的，但培训缺了是万万不能的。因此，做培训计划应该是在所有部门的人员补充计划、经营计划全部结束后进行培训规划与计划。 举个栗子： 某企业所有部门的年度计划全部安排完毕，主要有： 销售部核心目标与计划：完成销售利润增长15%，为保证销售利润增长15%，需要提升客户拜访量200%，降低销售成20%，提高销售额30%；预计人员流失率30%左右，销售序列岗预计新增人员40人； 市场部核心目标与计划：核心目标是完成江浙沪三个地区的产品市场扩张。为保证该目标，需要在三个地区扩招50人，且因为公司原市场份额主要集中于三、四线城市，因此需要提升一、二线城市的推广技能与技巧，寻找创新模式等； 职能部门核心目标与计划：降低企业成本15%，控制行政办公成本与人力成本。 ...... 根据以上核心目标与各部门计划，整理出培训需求的产生点： 1、新员工快速上岗见习培训； 2、创新思维与市场推广技能提升培训； 3、职能人员专业技能提升的培训； 4、管理者技能提升与思维模式的培训； 5、成本计算与控制相关培训； ..... 除了根据总经营目标与总年度计划明确培训需求，澄清培训需求还需要根据企业现状的绩效分析获得。并不是发几张培训需求表让部门负责人填写即可，而是与部门负责人共同思考并讨论明确几个问题： ·现阶段的业务状况在发展过程中可能会遇见什么样的问题，哪些是培训可以解决的？ ·哪些情况下培训是必须的？ ·整体团队的工作技能与绩效总水平是否已经达到了预期？如果没有，是哪些原因导致？哪些可以通过人力资源管理事项提到提升，例如通过培训或绩效管理等。 ·团队里的员工要想实现来年的计划，要具备哪些技能及素质，已经具备的有哪些，还需要提升的有哪些？ ·以上和企业总经营效益目标的关系在哪？ ·...... 在与部门负责人就以上问题共同明确后，就基本获得了来年的培训方向。获得培训方向后，需要根据几个要素澄清培训需求： 首先，按岗位序列、部门、内部组织等进行分类汇总，例如：营销序列、服务序列、技术序列、管理序列，A部门、B部门等； 其次，将分类汇总后的培训需求与业务负责人及高管再次确认，并依此进行培训形式的确认，培训形式有多种多样，通常情况下，HR应该先明确培训方向再确认培训形式，否则又回到之前所提的老话---为培训而培训。另外，不同的培训项目合适不同的培训形式，90后员工更喜欢的培训形式也是更加灵活多样的，并不一定仅仅采用授课型培训。 最后，有一件极为重要的事情，就是将所有培训需求、培训项目明确后用假设的形式进行复盘，也就是在做计划时就要考虑这些培训实施后与总经营目标的关系。以上述案例来说， ·职能人员专业技能提升的培训关键看配套绩效考核的成绩，包括人工成本的降低数据等，如果数据降低，可实现经营效益的提升； ·管理者技能提升与思维模式的培训，市场部的创新思维模式培训后，市场部的1.2线开拓计划完成率指标完成应该获得提升，如果提升，则促使总指标的完成，若无，则考虑培训是否具有针对性，培训后是否有配套的考核及管理机制。 ....... 经过这几个步骤，基本上可以明确真正的培训需求，也就可以将培训与战略紧密结合。如今，培训再也不是过去那种“听听很激动，想想很冲动，培训完一动也不能动”的喊口号时代了，真正的培训必须是整合战略，围绕目标，解决企业问题，能够真正落地实施，因此这就要求HR成为真正的培训管理者，咨询者，而不是传统意义的仅仅只做培训的培训师。
我的点评
在中小企业有一句话叫“生于招聘，死于培训”。主要原因是：很多中小企业的老板都认为HR至少有50%以上的工作是招到人，所以当HR招聘需求及招聘要求都能达到的时候，老板会极为高兴。而培训却极难获得认可，即使做了，到年底一盘点，因为没有直接产生受益，而且花了钱，老板可能还因此怪罪与你。 再往前追溯，最根源的原因就是大多数中小企业hrm容易陷入培训误区，【为培训而培训】，且大多数没有围绕战略目标进行培训目标的建设与达成。为何没有这么做，原因不是不想，是不知。 那么，究竟如何将培训变成形而有效的培训？将培训变成解决问题式的培训？ 一、培训需求的产生与澄清不是随意的，而是有逻辑的。 大多数中小企业老板可能会因为看到员工迟到所以通知HR要做一场”执行力“培训。 听话的HR是这样做的： 马上寻找不错的执行力培训老师，找机构，谈价格，再确定受训人员。平时经常不听话的那些老油条或者是中层管理者可能还不一定会参加，做完培训以后，发2张表，对培训老师及课程做个”看起来很美，实则毫无用处“的培训评估，可能一个月后，该迟到还是迟到，该不迟到还是不迟到。这样的培训即为典型的【伪目标型培训】。看起来有问题，且为了解决问题而培训，实则依然是为培训而培训。 一个有战略思维的培训管理者或HR管理者是这样思考的： 1、老板想要的结果是想要看到一场看起来热闹的执行力培训吗？ 可能不一定，大多数老板在这件事情上想要看到的结果是”员工不迟到“或者看起来员工更”听话“，且有”动力“。 2、如何让员工更听话，更有动力？一场执行力培训真的可以解决这个问题吗？ 不一定。HR职业经理人应该学会采用5个W（5个WHY)原则，寻找问题的根源。 为什么老板会想要做执行力培训？因为老板在某几天早上来的时候没看到那几个员工，认为他们怎么都迟到。 为什么这些员工会”迟到“，因为现在的绩效考核变革后，拜访客户量也成为重要指标之一，而很多销售岗人员的客户都在离他们不远的地方，所以他们会选择先去拜访客户再来公司。同时，因为中层管理全部是90后，也是刚刚成为管理层，想作为却不懂得如何作为，因为有不少老员工年纪大，司龄长，也算是”老油条“，空降来的团队负责人年轻拉不下脸来管理，迟到只要没超过公司规定的5次，也就睁一只眼闭一只眼。 3、为什么这些年轻的团队负责人拉不下脸管理？ 因为缺少管理者认知，缺少管理者工具及管理方法 在这个问题上，我们仅提出三个W就找到了事件真正的原因与根源，针对此事，有战略思维的HR管理者有了以下对策： 一、通过咨询式培训，让团队leader都能有管理者思维，同时循序渐进、由浅入深的安排培训，培训内容包括但不限于：管理者思维转变、中层管理者管理技能提升、中层管理者管理工具、职业经理人塑造等。 二、与业务负责人探讨绩效考核指标的核心，就【拜访客户量】指标的占比及考核方法进行确认，并根据实际案例，就拜访客户量指标与销售额增长的逻辑关系占比进行梳理，若此指标的提升与销售额与经济指标的增长毫无关系，可以建议调整此指标。 三、针对司龄较长，有老油条嫌疑的员工，思考是否在内部建立双通道晋升或其他激励，例如技能优秀的老员工成为不承担管理职能，但可以承担培训职能，让他们成为传帮带的主要负责人，培训的评估就是被培训人的技能与销售额提升，根据提升量给予成为培训师的老员工一定奖励与激励，诸如此类的方法需根据不同企业性质与特征进行微调。 以上为寻找真正的问题根源并利用多角度思维与战略思维解决企业痛点难点。那么，假如企业没有实施过培训，又应该如何确定培训需求？？ 必须学会判断经营目标中哪些与培训相关。 培训不是必须的，但培训缺了是万万不能的。因此，做培训计划应该是在所有部门的人员补充计划、经营计划全部结束后进行培训规划与计划。 举个栗子： 某企业所有部门的年度计划全部安排完毕，主要有： 销售部核心目标与计划：完成销售利润增长15%，为保证销售利润增长15%，需要提升客户拜访量200%，降低销售成20%，提高销售额30%；预计人员流失率30%左右，销售序列岗预计新增人员40人； 市场部核心目标与计划：核心目标是完成江浙沪三个地区的产品市场扩张。为保证该目标，需要在三个地区扩招50人，且因为公司原市场份额主要集中于三、四线城市，因此需要提升一、二线城市的推广技能与技巧，寻找创新模式等； 职能部门核心目标与计划：降低企业成本15%，控制行政办公成本与人力成本。 ...... 根据以上核心目标与各部门计划，整理出培训需求的产生点： 1、新员工快速上岗见习培训； 2、创新思维与市场推广技能提升培训； 3、职能人员专业技能提升的培训； 4、管理者技能提升与思维模式的培训； 5、成本计算与控制相关培训； ..... 除了根据总经营目标与总年度计划明确培训需求，澄清培训需求还需要根据企业现状的绩效分析获得。并不是发几张培训需求表让部门负责人填写即可，而是与部门负责人共同思考并讨论明确几个问题： ·现阶段的业务状况在发展过程中可能会遇见什么样的问题，哪些是培训可以解决的？ ·哪些情况下培训是必须的？ ·整体团队的工作技能与绩效总水平是否已经达到了预期？如果没有，是哪些原因导致？哪些可以通过人力资源管理事项提到提升，例如通过培训或绩效管理等。 ·团队里的员工要想实现来年的计划，要具备哪些技能及素质，已经具备的有哪些，还需要提升的有哪些？ ·以上和企业总经营效益目标的关系在哪？ ·...... 在与部门负责人就以上问题共同明确后，就基本获得了来年的培训方向。获得培训方向后，需要根据几个要素澄清培训需求： 首先，按岗位序列、部门、内部组织等进行分类汇总，例如：营销序列、服务序列、技术序列、管理序列，A部门、B部门等； 其次，将分类汇总后的培训需求与业务负责人及高管再次确认，并依此进行培训形式的确认，培训形式有多种多样，通常情况下，HR应该先明确培训方向再确认培训形式，否则又回到之前所提的老话---为培训而培训。另外，不同的培训项目合适不同的培训形式，90后员工更喜欢的培训形式也是更加灵活多样的，并不一定仅仅采用授课型培训。 最后，有一件极为重要的事情，就是将所有培训需求、培训项目明确后用假设的形式进行复盘，也就是在做计划时就要考虑这些培训实施后与总经营目标的关系。以上述案例来说， ·职能人员专业技能提升的培训关键看配套绩效考核的成绩，包括人工成本的降低数据等，如果数据降低，可实现经营效益的提升； ·管理者技能提升与思维模式的培训，市场部的创新思维模式培训后，市场部的1.2线开拓计划完成率指标完成应该获得提升，如果提升，则促使总指标的完成，若无，则考虑培训是否具有针对性，培训后是否有配套的考核及管理机制。 ....... 经过这几个步骤，基本上可以明确真正的培训需求，也就可以将培训与战略紧密结合。如今，培训再也不是过去那种“听听很激动，想想很冲动，培训完一动也不能动”的喊口号时代了，真正的培训必须是整合战略，围绕目标，解决企业问题，能够真正落地实施，因此这就要求HR成为真正的培训管理者，咨询者，而不是传统意义的仅仅只做培训的培训师。
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