打蛇就要打七寸，招聘也要稳准狠

      招聘的问题说到底就是解决组织的人才需求问题，我不知道题主每天做那些例行的筛选简历、电话邀约的时候问没问自己一个问题，也就是“为什么会产生这个需求？”所以说招聘的第一步其实不是去哪下简历、电话邀约如何提高效率，而是要抓住招聘的根本问题——招聘的目的。

一、招聘目的连连看：

       作为职场新人或者菜鸟的题主，看问题不能看表面，当你拿到一个领导指派你的招聘任务的时候，第一个你需要弄明白的问题不是这个岗位什么时候要到岗？而是要首先弄明白为什么要产生这个岗位需求。

       比如根据公司战略规划、组织机构调整，确实产生了很多的新的岗位需求，那就是属于新增岗位，这些新增岗位，题主要弄清楚的除了岗位要求外，还要弄清楚这些岗位的汇报条线，这一点非常重要。题主要清楚这些岗位一般都是新增编制。

       再比如，年末岁初的正常离职，会有职位空缺，如果公司决定要进行人员增补，题主要弄清楚增补的人数是多少，也要弄清楚这些岗位的汇报条线。

       再比如，为公司管理层储备的管培生招聘一般在3-4月份就开始校招，题主要弄清楚校招的目的是什么？校招的储备岗位是哪些？未来这些管培生的汇报条线是什么。

       为什么我在讲招聘目的的时候，不断跟题主强调汇报条线呢？就是为了让题主透过现象看到问题的关键，能够决定招聘成败及效率的，实际上业务单位的面试官起了非常大的作用。在摸清招聘目的的这一步，题主就可以形成一个《招聘进度表》，表单内容为：

       拟招聘岗位、所在城市、职级、招聘目的、主要领导（面试官）、招聘目的、到岗时间。

除了题主的直属领导给你指派的招聘岗位的到岗时间外，建议题主最好与招聘岗位的主要面试业务领导对到岗时间进行再次确认。

       比如我们刚刚接到某个中后台岗位的招聘需求，我跟这个团队的合伙人亲自确认招聘的目的——很简单直接，就是要填补离职之后员工的空缺。因为这种中后台岗位的人员在金融市场上很少，我跟合伙人确认的时候也讲明了这个客观情况，我们两人商定了一个彼此都能接受的到岗时间。

       Tips:招聘目的确认的除了这个岗位产生的原因之外，更重要的是确认这种需求的紧迫程度，题主可以通过这个步骤，在前面提到的《招聘进度表》上，题主可以经过与业务主管领导确认之后在“拟招聘岗位、所在城市、职级、招聘目的、主要领导（面试官）、招聘目的、到岗时间”之后加一栏“紧急程度”，事有轻重缓急，可以急事急办，也可以急事缓办，如何满足需求，还是要跟招聘目的“连连看”。

二、招聘需求清楚：

       当我们面对问题的时候，看到的总是冰山上面的10%的内容，至于冰山下的90%的内容，还需要我们进一步去探究，在招聘问题上更是如此。

       有新职位出来的时候，我们捋了这个新职位的汇报条线，弄清楚掌握这个岗位真正是否可以入职的“业务领导”，那我们在上一步已经跟领导们碰一番招聘目的、到岗时间了，那接下来就要先找这些领导摸一下JD后面的“真实需求”为何了？

       比如我们公司要招的那个中后台岗位，我在跟主管合伙人沟通的时候，我们除了很愉快的确定了一个双方都可以接受的到岗时间之外，我还问合伙人J总：“您还有没有什么特别的要求？”

       J总是位80后美女，虽然这是个急事，但是看起来还是很能稳得住的：“我觉得吧，我们团队现在需要的这个中后台一定要有一定的稳定性，就跟之前走同事N一样，至少能在公司工作3-4年，这样即使有什么能力不够的，我们也可以用心培养。另外，基本功要扎实。”

       我：“好，我知道了。基本功那方面还要咱们团队的时候帮忙把关。”

       J总：“这个您放心，我请了团队的一位资深业务同事跟孙总一起配合，进行复试，您看这个复试团队您满意吗？”

      孙总是我们公司的法务总监，平时业务忙的要死，法务及业务知识非常全面，他来面试当然最好不过。

      我：“这当然好了，只不过不知道孙总那边有没有时间配合。”

      J总：“您放心，我都打好招呼了，接下来一段时间，孙总会以咱们面试优先的。他没有什么业务会议的情况下，会全力配合咱们人力资源部这边的面试的。”

      我：“那就好，咱们就这么说定了。”

      J总：“咱们人力资源部压力也不要太大，虽然着急、市场上这样的人很少，但是即使不太够资格的，我们看着有潜力的也是可以破格录取的，我有信心再培养一个N出来。”

      我：“这就是人力资源部愿意跟咱们团队合作的原因，有您这句话，我就放心了。”

      Tips2:通过这次的沟通，我摸清了J总对候选人的底线——即使有不太满意的，但是潜力好的人我们也可以招进来自己慢慢培养，人力只要能够确认这个人的稳定性、意愿以及潜力就够了。

      Tips3：这种线下的面对面的交流确定的用人标准可比写在JD上的有用多了，这个过程就是确定冰山下面的那90%的重要过程。而这番话最好发生的时间是发生在招聘正式开始之前，当然，在拟招聘岗位的面试进行了一个周之后，建议可以进行第二次这样的沟通，可以及时调整招聘标准细节、招聘方向。

三、招聘渠道多拓展：

      招聘目的、招聘需求弄清之后，那题主就可以在心中简单的为拟招聘的岗位画一副画像了，那接下来就要按着这幅“画像”去找人了。招聘渠道的多寡，直接影响到招聘的成功概率。

      按照候选人来源，招聘渠道分为内部和外部。

      内部渠道：内部竞聘、调动、晋升、人才梯队；

      外部渠道：招聘广告、人才市场、网站招聘、校园招聘、猎头招聘、内部举荐、劳务派遣、手机移动端（各种社交平台），关于招聘渠道的问题，题主可以去看我写的卡文《玩转招聘新方式，招聘创新用起来》。

       关于很多小伙伴关心的符合要求的简历来源问题，我们一般通过以下几种方式获得：

       1、不守株待兔，坐等主动应聘的简历（主动应聘简历往往合格者少），把自己当做公司内部的“猎头”，通过招聘网站的“人才库”下载符合要求的简历；

      2、内部同事推荐。

      3、同业HR推荐。

      4、历史形成的人才库。

      Tips4:不同行业、不同规模的企业，招聘渠道千差万别，招聘渠道选择是否得当，直接决定了合格简历的“多寡”，在这一环节，题主可以参考我的那篇卡文来仔细摸索，寻找符合自己企业情况的高效的招聘渠道。

四、面试流程要合理：

      在找到符合面试要求的候选人简历之后，后面的电话邀约、面试组织我就不赘述了，在这里我特别要跟题主强调的一点就是：面试流程一定要合理。

      我从来不认为人力资源部是能够决定招聘成功的关键，招聘能否成功的唯一衡量标志就是招来的人是否可以“招之能战、战之能胜。”人力从来只能提供候选人，至于候选人是不是具备组织需要的“武功”及“武功高低”，这个还需要业务部门的面试来确认。

      人力资源部从来只是招聘的组织者，而不是责任人，是否能招到公司满意人才的真正责任人还是业务部门，招人不行这锅人力资源部不背，也不能背——人力再懂业务，也不如业务部门的领导精通，业务方面的把控人力真心的做不了，业务部门把不好进人审核关，这锅一定、必须在业务部门头上顶着。

       我们一般初试是人力资源部进行，两次复试都由业务部门来进行，就以J总部门的中后台岗位招聘为例吧，我们把人力资源的初试与业务部门的第一次复试安排在同一天，如果候选人都通过了，那就改天再约候选人到公司来与主管合伙人J总面试，因为这个岗位比较着急，现在我们的安排是，如果候选人当天通过了初试和第一轮的复试，如果J总恰好在公司、不出差，那我们就协调J总时间，把第二次复试也安排上。

       我们公司从来也没有过业务部门对人力资源部招聘环节“指手画脚”过，从招聘的事前沟通开始，我就出面跟各岗位的主管合伙人都打一遍招呼——人，我们可以找，但是标准如何听业务部门的，面试关键环节还是要业务部门把关——毕竟是业务部门用人，这么多年合作下来，因为沟通的充分、责任认定的清楚，没有哪个业务部门在招聘上对我们发过难。

      Tips5:若不想人力资源部最后落得干了活也背骂名的下场，最好的办法就是把业务部门跟人力资源部绑在“一辆战车”上，并且把主要责任认定也由业务部门负责，因为人力不是万能的，还是那句话，人力再懂业务也不如主管领导们懂业务。

      Tips6:在重要的岗位招聘上，建议题主与业务部门要定期沟通、调整需求，因为需求不是一成不变的，它也是可以随着招聘的开展有微调的。多多总结，慢慢找到适合自己企业的招聘节奏与建立适合自己企业的招聘系统。预祝题主一切顺利。