内推原下属

作者 w430430 2019-04-01 10:12 940

本文是对话题：销售经理推荐多名原下属入职，HR... 的摘抄和点评 收起↑

大家好，我们公司前不久入职一名销售经理，最近，他将之前的下属都推荐到公司应聘，负责他们所划分市场，而且，还特别会为原下属争取利益，比如底薪以及其他福利都要的比公司标准要高一些。请问，对于这种情况，HR应该如何管理呢？

到我当年面试招聘的时候挺喜欢问的一个问题：你觉得内部推荐和外部招聘的优劣势都是什么？新人和做招聘比较少的人就会说：

  内推：

  1、能够对组织员工产生较强的激励作用。

  2、与外部招聘相比，内部招聘的有效性更强，可信度更高。

  3、与外部招聘相比，内部员工适应性更强。

  4、费用率低。

  外部：

  1、有利于树立形象。

  2、外部招聘能够带来新理念、新技术。

  3、更广的选择余地，有利于招到优秀人才。

  4、可以缓解内部竞争者间的紧张关系。

  无可厚非，但是往往自身招聘或者猎头出身的人会用极大篇幅夸赞内部推荐，对于吃着KPI的招聘来说，内推的成功意味着省时省力。公司自己的员工更加了解核心价值观，内部推荐的人员命中率比较高，入职适应的也快。特别是一些偏核心且稀缺的岗位，猎头都不一定有内部员工"拉帮"来的快。一般来说，有基础的招聘体系，内部推荐能达到50%，像注重内推的公司，头条或者腾讯，内推比率60%及以上都不算过分。相比较动辄几万起步的猎头费，内推的几千块奖励性价比真的很高；所以说，选贤举能不避嫌，又要刺激积极性又不能变成拉帮结派，相关的规定和措施就很重要；



  但如果内推变成任人唯亲，就比较糟糕了，因为在很多情况下，拉帮结派的利益小团体，会从内部瓦解组织，贻害无穷。这里提供一些现象和底线去方便HR或者高层去判断山头林立的现象：

  1、领导有明确的自己人和非自己人概念：在工作内容、工作奖惩，工作绩效对于自己人有明确的倾斜，并且给予自己人更加宽松的环境，让其他同事产生明显的区别对待感；这里明确一点，薪酬上的少幅度倾斜（较之其他同事有0~10%）是合理存在的，是领导主观意识（我自己找过来的老团队成员，厉害好用）及磨合期的时间成本转化（熟悉管理风格和流程，上手很快）。

  2、为了下属越过各种底线：比如案例中的反应的情况，为了帮下属争取利益，都已经违反公司层面的规则了。还有一些现象，比如该他的老下属，可以不遵守相应的工作时间之类的。说的难听一点，就是用公司的资源培养自己的人心；

  3、非工作时间的集群效应：基本上这一个小团体经常聚集在一起，上下班都是。另外在下属的心目中，对于公司的概念比较模糊，对于领导或者找个小团队的概念比较强。



  相应的操作措施：

  1、某一些岗位，要有避嫌的需求：大体分为三类岗位，一类是自成体系的岗位，主要就是案例中诉说的销售岗位，销售和公司的关系是属于内包的关系，整个公司的资源都是销售的卖品，并且和公司之间的联结较少，所以销售经常抱团，一报团就会涉及到黑色或者灰色的工作内容；第二类就是核心岗位，比如某个核心工作室老大，一旦任人唯亲，会让公司乌烟瘴气，并且掌握核心业务的部门形成小团体，也不利于管控。第三类就是敏感岗位：比如总经理秘书部门，HR部门，财务部门之类的，这些部门往往掌握一些敏感的信息和数据且有一定的权力，抱团容易形成小的权力中心。针对这样的情况，尽量做好背调；

  2、走正常的招聘流程：内推只是渠道，从内推过来的候选人，还是需要走正常的招聘流程的，笔试--面试--终试，该是什么样就是什么样。如果是业务相关者，一般需要新增矩阵的面试关节，比如销售经理A推荐的候选人，销售经理B需要进行矩阵的面试，考察专业度。销售经理厉害不等同于下属也厉害；

  3、组织角度管控：就像不同阶段的组织，需要不同类型的人才来源一样。OD工作者针对既有的组织架构下的人员组成进行考虑，保持人员的丰富性，一般10人一下的销售小组，1~2位领导老同事就足够了。当这个数值有预警之后，可以进行干预管控，甚至跟销售总监打好招呼；

  4、制度不可废：公司制度是经历了检验的，能确保大部分的公平性。不能因为私人原因进行逾越，做为公司支持管理部门，HR需要站好相应的岗。当然销售经理一般都是强势的，如果确实说服不了，可以找到销售总监甚至更高级别的管理层进行沟通。个人建议，如果确实有必要（比如管理层很看重这个团队的能力带来的收益），对制度可以进行小幅度的修改，给销售岗位留有一定的余地；

我的点评

到我当年面试招聘的时候挺喜欢问的一个问题：你觉得内部推荐和外部招聘的优劣势都是什么？新人和做招聘比较少的人就会说：

  内推：

  1、能够对组织员工产生较强的激励作用。

  2、与外部招聘相比，内部招聘的有效性更强，可信度更高。

  3、与外部招聘相比，内部员工适应性更强。

  4、费用率低。

  外部：

  1、有利于树立形象。

  2、外部招聘能够带来新理念、新技术。

  3、更广的选择余地，有利于招到优秀人才。

  4、可以缓解内部竞争者间的紧张关系。

  无可厚非，但是往往自身招聘或者猎头出身的人会用极大篇幅夸赞内部推荐，对于吃着KPI的招聘来说，内推的成功意味着省时省力。公司自己的员工更加了解核心价值观，内部推荐的人员命中率比较高，入职适应的也快。特别是一些偏核心且稀缺的岗位，猎头都不一定有内部员工"拉帮"来的快。一般来说，有基础的招聘体系，内部推荐能达到50%，像注重内推的公司，头条或者腾讯，内推比率60%及以上都不算过分。相比较动辄几万起步的猎头费，内推的几千块奖励性价比真的很高；所以说，选贤举能不避嫌，又要刺激积极性又不能变成拉帮结派，相关的规定和措施就很重要；



  但如果内推变成任人唯亲，就比较糟糕了，因为在很多情况下，拉帮结派的利益小团体，会从内部瓦解组织，贻害无穷。这里提供一些现象和底线去方便HR或者高层去判断山头林立的现象：

  1、领导有明确的自己人和非自己人概念：在工作内容、工作奖惩，工作绩效对于自己人有明确的倾斜，并且给予自己人更加宽松的环境，让其他同事产生明显的区别对待感；这里明确一点，薪酬上的少幅度倾斜（较之其他同事有0~10%）是合理存在的，是领导主观意识（我自己找过来的老团队成员，厉害好用）及磨合期的时间成本转化（熟悉管理风格和流程，上手很快）。

  2、为了下属越过各种底线：比如案例中的反应的情况，为了帮下属争取利益，都已经违反公司层面的规则了。还有一些现象，比如该他的老下属，可以不遵守相应的工作时间之类的。说的难听一点，就是用公司的资源培养自己的人心；

  3、非工作时间的集群效应：基本上这一个小团体经常聚集在一起，上下班都是。另外在下属的心目中，对于公司的概念比较模糊，对于领导或者找个小团队的概念比较强。



  相应的操作措施：

  1、某一些岗位，要有避嫌的需求：大体分为三类岗位，一类是自成体系的岗位，主要就是案例中诉说的销售岗位，销售和公司的关系是属于内包的关系，整个公司的资源都是销售的卖品，并且和公司之间的联结较少，所以销售经常抱团，一报团就会涉及到黑色或者灰色的工作内容；第二类就是核心岗位，比如某个核心工作室老大，一旦任人唯亲，会让公司乌烟瘴气，并且掌握核心业务的部门形成小团体，也不利于管控。第三类就是敏感岗位：比如总经理秘书部门，HR部门，财务部门之类的，这些部门往往掌握一些敏感的信息和数据且有一定的权力，抱团容易形成小的权力中心。针对这样的情况，尽量做好背调；

  2、走正常的招聘流程：内推只是渠道，从内推过来的候选人，还是需要走正常的招聘流程的，笔试--面试--终试，该是什么样就是什么样。如果是业务相关者，一般需要新增矩阵的面试关节，比如销售经理A推荐的候选人，销售经理B需要进行矩阵的面试，考察专业度。销售经理厉害不等同于下属也厉害；

  3、组织角度管控：就像不同阶段的组织，需要不同类型的人才来源一样。OD工作者针对既有的组织架构下的人员组成进行考虑，保持人员的丰富性，一般10人一下的销售小组，1~2位领导老同事就足够了。当这个数值有预警之后，可以进行干预管控，甚至跟销售总监打好招呼；

  4、制度不可废：公司制度是经历了检验的，能确保大部分的公平性。不能因为私人原因进行逾越，做为公司支持管理部门，HR需要站好相应的岗。当然销售经理一般都是强势的，如果确实说服不了，可以找到销售总监甚至更高级别的管理层进行沟通。个人建议，如果确实有必要（比如管理层很看重这个团队的能力带来的收益），对制度可以进行小幅度的修改，给销售岗位留有一定的余地；

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